ー コミュニティ主宰者からのご相談 ー
「スタッフの可能性を、たぶん本人以上に信じています。
『この人ならもっとできる』『ここを越えたら絶対に変わる』と思うから、つい声をかけたり、役割を提案したり、背中を押したりしてしまいます。
だけれども本人は、『私には無理です』『そこまでやりたいわけではありません』と止まってしまうことがあります。
期待を押しつけたいわけではないのに、私ばかりがその人の未来を信じているような気がして、正直すごく孤独です。
かといって、『本人がやりたいと言うまで何もしない』では、せっかくの可能性を見過ごしてしまう気もします。
私の期待が強すぎるのでしょうか？本人がまだ気づいていない可能性を、押しつけずに育てるにはどう関わればいいですか？」
ー YELL’s大学 学長 吉野加容子より ー
あなたが見つけた可能性は、その人の未来を決める「答え」ではなく、本人へ渡せる「問い」にしてみてください。
可能性を信じることと、本人の代わりに未来を決めることは違います。本人自身が「やってみたい」を見つけられる関わりへ変えていきましょう。
「こんなに可能性があるのに、どうして本人には見えないんだろう。」
人を育てていると、そんな瞬間があります。
誰かへの気配りができる。
お客様の小さな変化に気づける。
困った時に自然と周りを支えている。
任せた仕事には誠実に向き合っている。
主宰者から見ると、
「この人、次のリーダーになれるんじゃない？」
と思う。
ところが本人へ伝えると、
「いやいや、私なんて無理です。」
と返ってくる。
そこでさらに、
「絶対できるよ」
「もっと自信を持って」
「あなたなら大丈夫」
と励ましたくなります。
けれども、ここで一つ考えたいことがあります。
代表に可能性が見えていることと、本人がその未来へ進むと決められることは、同じではありません。
次のリーダー候補を見つける時にも、売上や声の大きさだけではなく、日常の行動から可能性を見ることは大切です。けれども、候補として見つけることと、その人自身が役割を引き受けると決めることは分けて考える必要があります。
可能性を信じるほど、なぜ孤独になるのか？
主宰者には、その人がまだ経験していない未来が見えることがあります。
これまで何人もの人を見てきた。
似たような成長を見てきた。
その人が何気なくやっていることにも気づいている。
だから、
「この人はここから伸びる」
と感じる。
一方、本人が見ているのは、
- まだできていないこと
- 過去に失敗した経験
- 周りと比べて足りないところ
- 挑戦した時の怖さ
- 今の自分から見える範囲
かもしれません。
つまり、二人は同じ人を見ていても、見ている時間軸が違うことがあります。
主宰者は未来を見ている。
本人は現在地を見ている。
この差が大きいほど、
「こんなに信じているのに、どうして伝わらないんだろう」
という孤独につながりやすくなります。
「あなたならできる」が届かない時に起きていること
「あなたならできる」は、可能性を信じているからこそ出てくる言葉です。
けれども、本人からすると、
「期待に応えなきゃいけないのかな」
「断ったらがっかりされるかな」
「代表にはできるように見えるけれど、私には自信がない」
「失敗したら期待を裏切ってしまう」
という受け取り方になることもあります。
期待そのものが問題なのではなく、期待が「あなたはこうなるべき」という決定に聞こえていないかを見てみることが大切です。
スタッフへ期待を伝えるほど苦しそうになる時は、期待の内容だけではなく、本人がそれをどう受け取っているかを見る必要があります。
だから必要なのは、もっと強く信じてもらうことではありません。
主宰者が見つけた可能性を、本人が自分で確かめられる形へ変えること。
です。
STEP1｜「あなたはリーダー向き」ではなく、見えた事実を渡す
可能性を伝える時、いきなり評価や結論を渡さないことが一つの方法です。
たとえば、
「あなたはリーダーに向いているよ」
ではなく、
「昨日、○○さんが困っていた時、最初に声をかけていたよね。」
「あの場面で、誰にも言われていないのに状況を整理してくれていたよね。」
「私は、あの関わり方がすごく印象に残ったんだ。」
と、まず事実を渡します。
評価を先にすると、本人は、
「私はリーダーなの？」
「できるの？」
と結論に対して考え始めます。
事実から始めれば、
「確かに、私はあの時そうしていた」
と、自分自身の経験を見られます。
「リーダーらしい人」を探すのではなく、実際の行動から候補を見たい場合は、次のリーダー候補を見極める7つのポイントも参考になります。
STEP2｜可能性を「答え」ではなく「問い」に変える
次に、主宰者が見つけた可能性を問いに変えます。
たとえば、
「あの時、どうして声をかけようと思ったの？」
「人をサポートしている時って、自分ではどんな感じ？」
「もしこの力をもっと使えるとしたら、何をやってみたい？」
「今より少しだけ役割を広げるなら、何ならやってみたい？」
と聞きます。
主宰者の、
「あなたはこうなれる」
を、
「あなた自身はどう思う？」
へ変える。
この問いによって、未来の主語を本人へ戻していきます。
「もっと自分で考えて」と言うだけではなく、本人が自分の考えを言葉にする経験を増やすことは、指示待ちスタッフを自分で判断できる人へ育てる方法にもつながります。
STEP3｜「やりたい」と「できる」を分けて聞く
ここは特に重要です。
主宰者から見て「できそう」でも、本人が「やりたい」とは限りません。
逆に、
「やってみたいけれど、自分にはできないと思っている」
場合もあります。
この2つを分けて聞きます。
「できるかどうかを一旦置いたら、やってみたい？」
「できそうだけれど、そもそもやりたくない？」
「やってみたい気持ちはあるけれど、何が怖い？」
ここを混ぜてしまうと、
本人の「怖い」を「やりたくない」と見誤ったり、本人の「やりたくない」を「自信がないだけ」と解釈したりしてしまいます。
本人が何を望んでいるのか。
まずそこを本人と一緒に見つけます。
STEP4｜大きな期待ではなく「小さな役割」を渡す
本人にも少し「やってみたい」が見えてきたら、いきなり大きな役割を渡さないことも大切です。
たとえば、
「次のリーダーになってほしい」
ではなく、
- 次回の会議で一つの議題を進行する
- 新人一人の相談役を担当する
- イベントの一部分だけ責任者になる
- 自分が得意なテーマを後輩へ教える
- 一つの改善案を自分で考えて実行する
という、小さな役割を渡します。
未来を言葉だけで信じてもらおうとするのではなく、
本人が「私にもできた」を発見できる経験をつくる。
その経験が、次の決断材料になります。
一方で、役割を任せた後に不安になって代表が仕事を取り戻してしまうと、本人が自分の可能性を確かめる機会も失われます。「私がやった方が早い」をやめ、仕事を巻き取らず育てる方法も合わせて考えてみてください。
STEP5｜できた後に、すぐ次の期待を乗せない
育成する側がやってしまいやすいことがあります。
一つできた瞬間に、
「ほら、やっぱりできるじゃん！じゃあ次はこれもやってみよう！」
と、次へ進めることです。
可能性が見えるからこそ、先へ進みたくなります。
けれども、その前に本人へ返します。
「やってみてどうだった？」
「自分では、何ができたと思う？」
「意外だったことは？」
「またやってみたい？」
「次はどうしたい？」
本人が自分の経験を言葉にする時間をつくります。
代表が「できると思う」から、本人が「私、これならもっとやってみたい」へ。
ここまで来て初めて、可能性が本人自身の未来になり始めます。
「信じる」と「決める」を分けると、育成は変わる
人を育てる立場なら、相手より先に可能性が見えることがあります。
その力を手放す必要はありません。
ただ、
可能性を見つける人と、その未来へ進むと決める人は違います。
主宰者は、
「あなたにはこんな力があるように見える」
と差し出せます。
小さな挑戦の機会もつくれます。
失敗した時に一緒に振り返ることもできます。
けれども、
「私はこの未来へ進みたい」
と決めるところまで代わることはできません。
そこを分けると、
「私がこんなに信じているのに」
という孤独から少し離れて、本人の決断を待ちながら育てられるようになります。
成果事例｜「相手に分かってもらう」から「この人の力は何だろう？」へ
YELL’sの人材育成でも、育てる側の視点そのものが変わることがあります。
ある育成者は、それまで相手と関わる時、自分が伝えたいことを相手に理解してもらおうとすることが多くありました。
実際の振り返りでは、
「どうしても伝えたいことを分かってもらおうってしちゃうんですよね。」
という言葉が残っています。
けれども、一人ひとりの違いや強みを見る経験を重ねる中で、
「この人にどんな才能を発揮してもらおうか。」
「この人にどんな力を借りれるだろうか。」
と考える方向へ変わっていきました。
ここには大きな違いがあります。
「私が思う未来へ、この人を連れていく」
のではなく、
「この人の中には、まだどんな力が眠っている？」
と見る。
育成する側が答えを持つのではなく、本人を研究するように関わることで、可能性の見方そのものが変わります。
HEROコード診断を「可能性を決める診断」にしない
YELL’sでは、HEROコード診断を人を決めつけるためのものではなく、本人との対話や未来を考える入口として活用しています。
大切なのは、診断結果を見て、
「あなたはこのタイプだから、この役割ね」
と決めることではありません。
むしろ、
どんな時に力が出ている？
何をしている時に心が動く？
どんな場面で止まりやすい？
本当は何をやってみたい？
どんな役割なら小さく試せる？
やってみたら何が起きた？
と問いを持つために使います。
可能性を決めるのではなく、可能性を一緒に探究する。
この関わり方なら、主宰者が見つけた可能性も、本人の選択を奪わずに渡しやすくなります。
可能性が見えた人を、次世代リーダーへどうつなげる？
本人自身にも「やってみたい」が見えてきたら、その可能性を実際の育成へつなげていきます。
ここでいきなり、
「あなたを次のリーダーにします」
と大きな役割を決める必要はありません。
まずは、本人が今持っている力を使える場所を一つつくります。
- 一人の後輩を支える
- 小さな会議を進行する
- 自分の得意分野を教える
- プロジェクトの一部分を判断する
- 仲間の変化を観察して共有する
そして、その経験を一緒に振り返ります。
本人が自分の力を使えるようになった後は、「できる人」から「次の人を育てられる人」へ進む経験を渡していくことで、次世代リーダー育成へつながります。
可能性を見つける → 本人が確かめる → 小さく役割を担う → 振り返る → 次の人へ経験を渡す。
主宰者が未来を決めるのではなく、この循環の中で本人自身の決断を育てていきます。
今夜、スタッフ一人を思い浮かべて書いてみたい5つの問い
① 私は、この人のどんな「事実」を見て可能性を感じた？
「リーダー向き」ではなく、実際の行動まで書きます。
② 私は、この人にどんな未来を期待している？
まず、自分側の期待を自覚します。
③ その未来を、本人自身も望んでいると確認した？
主宰者の期待と本人の願いを分けます。
④ 大きな役割ではなく、何なら小さく試せる？
本人が自分の力を確かめられる経験を考えます。
⑤ 私は「信じること」と「決めること」を混ぜていない？
未来を選ぶ権利を本人へ戻します。
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まとめ｜あなたが見つけた可能性は、本人へ渡せる「問い」になる
スタッフの可能性を本人以上に信じている。
それなのに、本人には伝わらない。
そんな時、
もっと信じてもらおう。
もっと背中を押そう。
としなくてもいいのかもしれません。
あなたが見つけた可能性を、
事実として伝える。
問いに変える。
本人の「やりたい」を聞く。
小さな役割で試す。
本人自身に振り返ってもらう。
そして最後の決断は本人へ返す。
「私だけがあなたの可能性を信じている」から、「あなた自身が、自分の可能性を発見していく」へ。
そこまで育った時、主宰者が一人でその人の未来を背負わなくてもよくなります。
可能性を見つけられることは、リーダーが持つ大切な視点の一つ。
その可能性をどう育てるかは、本人と一緒に考えていけばいいのです。
この記事の監修｜吉野加容子
吉野加容子
YELL’s大学 学長。学術博士。脳科学・学習行動の専門家。
YELL’s大学では、学んで終わるのではなく、自分で問いを持ち、考え、決め、動き、実践を振り返りながら次の考動へつなげていくことを大切にしています。
人材育成においても、「正しい答えを教え続ける」ことだけを育成とは捉えません。
人によって、見えているもの、心が動くもの、止まりやすい場面、得意な役割は違います。
その違いを見ながら、本人が自分で気づき、考え、決断し、小さく実践できる状態をどう育てるかを、YELL’s大学の講義・実践・記録・振り返りの中で扱っています。
この記事でも、リーダーが見つけた可能性をそのまま本人の未来として押しつけるのではなく、事実・問い・小さな実践・振り返りを通して、本人自身が自分の力と「やってみたい」を発見できる状態をどうつくるかという視点から人材育成を解説しています。
監修：吉野加容子（学術博士／脳科学・学習行動の専門家／YELL’s大学学長）
吉野加容子のプロフィール・活動について詳しく見る
スタッフの可能性を育てる時のFAQ
- Q1. 本人より周りの方が、その人の可能性に気づくことはありますか？
-
本人が自分では特別だと思っていない行動を、周りの人が強みとして感じることはあります。たとえば本人にとっては「困っていたから声をかけただけ」でも、周りから見ると、人の変化に早く気づき自然に支えられる力が見えているかもしれません。ただし、周りに可能性が見えたことと、その人の将来の役割を周りが決めていいことは別です。「あなたはリーダー向き」「絶対これをやるべき」と結論を渡す前に、「あの時こうしていたよね。どうしてそうしようと思ったの？」と、まず見えた事実を本人へ返してみてください。そこから「自分ではどう感じる？」「この力をもっと使うとしたら何をやってみたい？」と問いを渡します。周囲の人が見つけた可能性は、本人の未来を決める答えではなく、本人がまだ気づいていない自分を発見する材料として使うことができます。
- Q2. 「あなたならできる」と励えても、本人が「無理です」と言う時はどうすればいいですか？
-
「無理です」をすぐに自信不足だと決めず、その中身を聞いてみることが大切です。「できるかどうかを一度置いたら、本当はやってみたい？」「何が一番不安？」「役割全部ではなく一部分ならどう？」と分けて聞いてみます。本人が本当は挑戦したいけれど失敗が怖い場合と、そもそもその役割を望んでいない場合では、必要な関わりが違うからです。前者なら、挑戦を小さくし、相談できる範囲を決め、経験後に振り返る方法があります。後者なら、代表が期待していた役割とは別の場所で、その人の力を活かす選択肢もあります。「あなたならできる」と繰り返して納得させることより、「あなた自身はどうしたい？」を聞くことが重要です。育成する側には可能性が見えていても、最終的にその未来を選択するのは本人です。信じることと決めることを分けることで、期待を押しつけずに可能性を育てやすくなります。
- Q3. 期待を伝えること自体が、スタッフへのプレッシャーになりませんか？
-
期待の伝え方によっては、本人がプレッシャーとして受け取ることがあります。特に「あなたなら絶対できる」「次のリーダーはあなたしかいない」のように、期待と役割がセットで決定事項のように伝わると、「応えなければならない」と感じる人もいます。そこで、期待を義務ではなく可能性として渡します。「私は、あなたが○○していた場面を見て、こんな力があるように感じた。あなた自身はどう思う？」と、事実と自分の見方を分けて伝えます。そのうえで、「やってみたい？」「今はやりたくない？」「小さく試すなら何ならできそう？」と本人に選択肢を返します。期待を持つことそのものをやめる必要はありません。大切なのは、代表の期待を本人の決定へ変換しないことです。「私はあなたに可能性を感じている。そして、どうしたいかは一緒に考えたい」という関わりなら、期待を本人の自己理解や挑戦の材料として渡しやすくなります。
- Q4. リーダー候補に自信がない場合、どうやって役割を渡せばいいですか？
-
「リーダーになる」と「リーダーとして必要な経験を一つ試す」を分けて考える方法があります。いきなり「来月からチームを任せたい」と伝えれば、自信がない人には役割が大きく見えます。そこで、会議の一つの議題を進行する、新人一人の相談役になる、小さな企画の一部分を任せる、自分の得意分野を後輩へ教えるなど、範囲を限定します。そして始める前に「どこまで自分で決めていい？」「困ったら誰へ相談する？」を確認します。終わった後には結果だけを評価せず、「何を考えて決めた？」「難しかったところは？」「自分で意外だったことは？」「もう一度やるなら何を変える？」と振り返ります。自信を十分につけてから役割を渡すのではなく、安全に試せる小さな経験をつくり、その経験を本人自身が振り返る。その繰り返しによって、代表から「あなたならできる」と言われるだけでは得られない、自分自身の経験にもとづく判断材料を増やしていけます。
- Q5. HEROコード診断は、スタッフの可能性を見つける時にどう使いますか？
-
YELL’sでは、HEROコード診断を「この人にはこの仕事が向いている」と役割を固定するためではなく、一人ひとりとの対話や未来を考える入口として活用しています。たとえば、どんな場面で自然に力を使っているのか、何をしている時に心が動くのか、どんな場面では止まりやすいのか、本人はこれから何をやってみたいのかを一緒に見ていきます。重要なのは、診断結果だけで本人の可能性を決めないことです。診断をきっかけに仮説を持ったら、実際の仕事の中で小さな役割を試します。そして「やってみてどうだった？」「どこでは力が出た？」「何はやりにくかった？」「またやってみたい？」と振り返ります。診断、対話、実践、記録、振り返りを行き来しながら、その人自身が自分の力や未来を発見していく。代表だけが「この人はこうなる」と未来を背負うのではなく、本人と一緒に可能性を研究していくために使うという考え方です。
- Q6. 本人が「そこまでやりたいわけではない」と言ったら、可能性があっても諦めるべきですか？
-
その場で無理に役割を引き受けてもらう必要はありません。ただし、「やりたくない」という言葉だけで、その人の可能性そのものまで否定する必要もありません。まず、「その役割自体に興味がないのか」「大きすぎて想像できないのか」「失敗することが怖いのか」「別の形なら力を使ってみたいのか」を分けて聞いてみます。たとえば「チームリーダーはやりたくない」けれど、「新人一人を支えることは好き」という人もいるかもしれません。その場合は、代表が想定したリーダー像とは違う形で、その人の力を活かせます。大切なのは、代表が見つけた可能性を捨てることでも、本人を説得して同じ未来へ連れていくことでもありません。「私はこんな力があるように見えた」と事実を残しながら、「あなた自身はどう使ってみたい？」と選択を本人へ返します。今は選ばなかった可能性が、別の経験を重ねた後に本人の「やってみたい」へ変わることもあります。可能性を持っておくことと、今すぐその未来を選ばせることは分けて考えられます。
- Q7. 主宰者ばかりがスタッフの未来を考えてしまう状態を変えるにはどうすればいいですか？
-
主宰者がスタッフの未来を考えること自体をやめる必要はありません。ただ、「この人をどう育てよう」「次は何をさせよう」と主宰者だけで答えをつくり続けると、本人より主宰者の方が本人の未来を考えている状態になりやすくなります。そこで、育成の会話の中へ本人自身の問いを増やします。「今できるようになりたいことは？」「最近、もっとやってみたいと思ったことは？」「どんな時に自分の力が使えていると思う？」「次の一か月で何を試してみたい？」と本人へ返します。そして主宰者が見つけた可能性は、「私はここにあなたの力を感じた」と材料として渡します。本人の未来について、主宰者がゼロから答えを考えるのではなく、本人が考え、試し、振り返る中で一緒に発見していく形へ変えます。こうすると、主宰者が可能性を見る力を失わずに、未来を決める責任だけを一人で背負わない育成へ変えていくことができます。
今夜、一人だけスタッフを思い浮かべてみてください。
そして、
「この人はすごい」
ではなく、
「私は、この人のどんな行動を見て可能性を感じた？」
を書いてみてください。
その事実を、明日その人へ渡してみる。
そして最後に、
「あなた自身は、どう思う？」
と聞いてみる。
あなたが見つけた可能性を、本人が自分自身を発見するきっかけへ変えていきましょう。
