育てたい人がいるのに心が動かないのはなぜ？「正しい言葉」より本人が動きたくなる関わり方

「あなたならできる」が響かないこともある

代表から見れば、相手の可能性が見えている。

だから、良かれと思って未来を提案します。

けれども、本人からすると、

と、まったく違うものが見えているかもしれません。

ここでさらに説得すると、

代表の期待へ応えるための挑戦

になってしまうことがあります。

必要なのは、本人が見ている世界を先に知ることです。

特に、期待を伝えるほど相手が固くなったり、役割を提案すると「私には無理です」と引いてしまったりする場合は、期待そのものではなく、期待の受け取られ方を見直す必要があります。

心を動かす前に「止まっている理由」を決めつけない

人が動かない時、外側からは同じように見えます。

けれども、その内側は違います。

やりたいけれど、自信がない。

やりたいけれど、失敗が怖い。

やりたいけれど、何から始めればいいか分からない。

そもそも、その未来を望んでいない。

別のことに心が動いている。

今の自分に必要な理由が分からない。

全部、「動いていない」という結果は同じです。

けれども、必要な関わりは変わります。

だから「やる気がない」「覚悟が足りない」と判断する前に、その人が止まっている理由を一緒に探します。

もしスタッフが質問や確認ばかりになっているなら、単に本人の意欲だけでなく、なぜ任せた判断が代表へ戻ってくるのかというチーム側の構造も確認してみてください。

①「やってみない？」の前に、本人が望んでいる未来を聞く

代表が次の役割を提案する前に、本人の未来を聞きます。

ここで大切なのは、

「リーダーになりたいって言ってほしい」

という答えを持って聞かないことです。

本人が何を望んでいるのかを、本当に知るために聞きます。

チームが目指す未来と本人の未来が離れている場合は、ただ理念を理解してもらうのではなく、会社やチームの未来を本人の未来とどう重ねるかを考えることも大切です。

② 「あなたならできる」ではなく「私はここを見ていた」と伝える

可能性を伝える時も、抽象的な期待だけにしません。

たとえば、

「リーダー向いていると思うよ」

ではなく、

と、実際に見た考動を伝えます。

本人が自覚していなかった力に気づくきっかけにもなります。

「あなたは○○な人」と決めるより、「私はこの行動を見て、こんな力を感じた」と伝えた方が、本人自身が自分の経験と照らし合わせやすくなります。

③ 期待を伝えた後に「あなたはどう思う？」を置く

代表の期待を伝えること自体が悪いわけではありません。

大切なのは、その後です。

「私はあなたに、この役割もできると思っている。」

そこで終わらず、

「私はそう見ているけれど、あなた自身はどう思う？」

と返します。

すると、

• 「嬉しいけれど自信がない」
• 「興味はあるけれど今は怖い」
• 「その役割より、こっちをやりたい」
• 「そこまで考えたことがなかった」

など、本人の現在地が見えてきます。

期待を渡して終わるのではなく、期待をきっかけに本人の考えを引き出す。

ここで、育成が一方通行ではなくなります。

④「やる・やらない」ではなく、挑戦の大きさを小さくする

本人の心は動いている。

だけれども、怖くて動けない。

そんな場合もあります。

そこで、

「じゃあリーダーをお願いします」

と大きな役割を渡すのではなく、挑戦を小さくします。

そして、

「この中なら、どれをやってみたい？」

と本人へ選択を戻します。

挑戦を与えるのではなく、本人が選べる挑戦をつくる。

それが、自分で決める経験になります。

「誰に次の役割を渡すべきか」そのものに迷っている場合は、次のリーダー候補を見極める7つのポイントも参考になります。ただし、候補に見えたからといって、本人の意思を確認せず役割を決める必要はありません。

⑤ 動いた後こそ「できた・できない」だけで評価しない

挑戦した後、成果だけを見ると、

「うまくできた」

「できなかった」

の二択になります。

そこで、実践後には、

やってみてどうだった？

どこは楽しかった？

どこで止まった？

自分では何ができたと思う？

もう一度やるなら何を変える？

次は何をやってみたい？

と振り返ります。

代表が評価を渡すだけではなく、本人が自分の経験から次の考動を決める時間をつくります。

そして、一人でできるようになった後は、その経験を次の人へ渡す役割へ進むこともできます。「できる人」から「人を育てられる人」へ進む方法まで考えると、次世代リーダー育成へつながっていきます。

代表が見つけた「その人の未来」が、本人の夢とは限らない

ここは、人材育成で特に大切にしたいところです。

代表には、その人の可能性が見えることがあります。

「この人なら講師になれる」

「この人ならリーダーになれる」

「もっと前へ出たらいい」

その見立てが、本人の可能性を広げるきっかけになることもあります。

一方で、

「できる」と「やりたい」は同じではありません。

できるけれど、やりたくないこともあります。

今はやりたくないけれど、経験してみたら心が動くこともあります。

だから、代表が未来を決めるのではなく、

「私はあなたのここに可能性を感じている。あなたはどうしたい？」

と、最後の選択を本人へ戻します。

そして、「本人がまだ自信を持っていないから候補ではない」と早く判断しすぎないことも大切です。実際の行動や小さな挑戦を見ながら、本人自身が未来を選ぶ材料を増やしていきます。

成果事例｜「代表の普通」で決めず、本人の力を見つける育成へ

いたがきひまりさんのチームづくりでも、人を育てる中で、主宰者自身の基準だけではメンバーの可能性を捉えきれないことが見えてきました。

主宰者にとって自然にできることが、別の人にとっては大きな挑戦であることがあります。

反対に、主宰者が重視していなかった考動の中に、その人ならではの力が表れていることもあります。

そこで、

という育成へ視点を広げていきました。

その中で、メンバーが役割を持ち、自分の経験を次の人へ渡す側へ進んでいく流れも生まれています。

人を育てるとは、代表が描いた完成形へ相手を近づけることだけではなく、本人の中にすでにある力と「やってみたい」を見つけ、一緒に育てることでもあります。

いたがきひまりさんが、次のリーダーを「自分と同じ人」にしようとするのではなく、その人の力を見ながら育成を考えていった流れは、「もっと自分で考えてほしい」が伝わらない理由｜いたがきひまりさんの人材育成でも紹介しています。

「何を言えば響く？」より「何に心が動く人？」を見る

相手が動かない時、

もっと刺さる言葉。

もっと分かりやすい説明。

もっと強い励まし。

を探したくなります。

けれども、その前に知りたいことがあります。

相手を動かす言葉を探す前に、相手の心が動いた記録を集める。

そこに、その人との関わり方を考えるヒントがあります。

HEROコード診断は「相手を動かす攻略法」ではない

HEROコード診断も、

「このタイプには、この言葉を言えば動く」

と人を操作するために使うものではありません。

YELL’sでは、一人ひとりの違いを見ながら、本人との対話や次の考動を考える入口として活用しています。

たとえば、

何に心が動いている？

どんな未来へ行きたい？

どんな時に力を使っている？

何があると止まりやすい？

今ならどのくらいの挑戦ができそう？

本人は次に何を選びたい？

と考えていきます。

相手を思い通りに動かすためではなく、本人自身が自分の心の動きに気づき、自分で次の考動を選べるようになるための対話へつなげる。

それが、人を育てる時に大切な使い方です。

今夜、育てたい人を一人思い浮かべて書いてみる

もし②が書けなかったら、

それが次にすることです。

本人に聞いてみてください。

答えを教えるより先に、まだ知らない相手の世界を知るところから始めます。

まとめ｜育成とは「心を動かすこと」ではなく「心が動くものを一緒に見つけること」

育てたい人がいる。

可能性も見えている。

だからこそ、動いてほしくなる。

けれども、

代表が見つけた未来へ、本人を動かすこと

だけが育成ではありません。

まず、本人が見ているものを知る。

実際に使っている力を伝える。

代表の期待も伝える。

そのうえで、

「あなたはどうしたい？」

と選択を本人へ返す。

そして、小さく実践して振り返る。

「どうすればこの人を動かせる？」から、「この人の心は、何になら動く？」へ。

問いを変えるところから、人を育てる関わり方も変わり始めます。

関連記事｜「動かない人」を決めつけずに育てたい方へ

この記事の監修｜吉野加容子

監修：吉野加容子（学術博士／脳科学・学習行動の専門家／YELL’s大学学長）

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育てたい人の心が動かない時のFAQ

Q1. 「あなたならできる」と伝えてもスタッフが動かないのはなぜですか？

「あなたならできる」は、代表から見ると相手の可能性を信じた言葉です。ただ、本人の現在地によって受け取り方は変わります。「できると言われても自分ではそう思えない」「期待を裏切るのが怖い」「できるかもしれないけれど、その役割をやりたいとは思っていない」など、動かない理由は一つではありません。そこで、さらに励ます前に「そう言われてどう思った？」「やってみたい気持ちはある？」「何が一番気になっている？」と聞いてみます。また、「あなたならできる」という抽象的な評価だけでなく、「この前こういう場面で、こんな行動をしていた。私はそこにあなたの力を感じた」と、実際に見た考動を伝えることもできます。代表が可能性を決めるのではなく、代表が見つけた可能性を本人へ渡し、「あなた自身はどう思う？」と選択を返すことで、一方的な期待から本人自身の未来を考える対話へ変えていくことができます。

Q2. 本人にやる気がない場合は、育てるのを諦めた方がいいですか？

動いていない状態だけを見て、すぐに「やる気がない」と決める前に、何が起きているのかを分けてみてください。やってみたいけれど自信がない、失敗して評価が下がるのが怖い、何から始めればいいか分からない、役割が大きすぎる、今提案されている未来そのものを望んでいないなど、外からは同じ「動かない」に見えても理由は異なります。まず「今の仕事で楽しいことは？」「これからできるようになりたいことは？」「この役割を聞いた時、最初に何を感じた？」などを聞きます。その結果、本人が別の未来を望んでいることが分かる場合もあります。その時は、代表の望む役割へ無理に近づけることだけが育成ではありません。本人の望みとチームが必要としている役割を重ねられる場所があるかを探します。育成とは「全員を同じ方向へ動かすこと」ではなく、その人自身が自分の次の考動を選べるようになるための経験をつくることでもあります。

Q3. スタッフの可能性を伝える時、プレッシャーにしない方法はありますか？

「次のリーダーはあなたしかいない」「絶対できるからやって」と結論まで決めて渡すと、本人によっては期待が大きな負担になることがあります。可能性を伝える時は、まず代表が実際に見た事実を伝えます。「新人が困っている時に自然と声をかけていた」「みんなの意見を整理していた」「自分の経験を他の人へ分かりやすく説明していた」などです。そのうえで「私は、そこにあなたのこんな力があるように感じた」と自分の見立てとして伝えます。そして最後に「あなた自身はどう思う？」「この力をもっと使ってみたい？」と本人へ返します。ここで「今はやりたくない」「怖い」という答えも聞ける余白をつくることが重要です。期待をなくす必要はありません。代表の期待を相手が従うべき答えとして渡すのではなく、本人が自分の可能性について考える材料として渡す。その違いによって、同じ「期待している」という言葉でも関わり方が変わります。

Q4. 本人が「やりたいことは分かりません」と言う時はどうすればいいですか？

すぐに将来の夢や役職を答えられない人もいます。その場合、「何になりたい？」という大きな質問だけを繰り返すより、最近の具体的な経験へ戻る方法があります。「最近の仕事で楽しかったのは？」「時間を忘れていたことは？」「誰かに喜ばれて嬉しかったことは？」「逆に、もうやりたくないと思ったことは？」「誰かを見て、ちょっと羨ましいと思ったことは？」など、心が動いた出来事を集めます。本人がまだ言葉にできていなくても、日常の選択や反応の中にヒントが表れていることがあります。また、考えるだけで見つからない場合は、小さな経験をつくることもできます。会議の進行を一部担当する、誰かへ教えてみる、新しい企画へ参加するなど、本人が少し興味を持てるものを試し、終わった後に「どうだった？」と振り返ります。やりたいことを先に完璧に決めてから動くのではなく、経験して心が動いた記録から未来を発見していく方法もあります。

Q5. HEROコード診断を使えば、その人に響く声かけが分かりますか？

HEROコード診断を「このタイプにはこの言葉を言えば動く」という攻略表のように使うものとは捉えていません。同じ傾向が見えていても、その人が置かれている状況や経験、望んでいる未来は一人ひとり違うからです。YELL’sでは、診断をきっかけに「どんな時に力を使っている？」「何に心が動く？」「どんな場面では止まりやすい？」「本当はどうしたい？」と本人との対話を深め、次の考動を一緒に考えるために活用しています。大切なのは、診断結果を見た代表が「あなたはこのタイプだから、これをやるべき」と決めることではありません。本人自身が「確かに私はこういう時に動いている」「ここでは止まりやすい」と自分の経験と重ね、次に試したいことを選べる状態へつなげます。相手をこちらの望む方向へ動かすためではなく、その人自身が自分の心の動きに気づき、自分で未来を選ぶための対話に使うという考え方です。

Q6. 本人が「やってみます」と言うのに、あとから止まるのはなぜですか？

その場で「やってみます」と言ったことと、本人の中で「自分がやりたい」と決まっていることは、必ずしも同じではありません。代表から期待されて断りにくかった、その場ではできそうに感じたけれど実際に始めると怖くなった、何から始めればいいか具体的に分からなかった、他の仕事との優先順位が決められなかったなど、止まる理由はいくつも考えられます。そこで、「やると言ったのになぜやらないの？」と確認する前に、「実際にやろうとした時、どこで止まった？」「最初の一歩は何だと思っていた？」「今もやってみたい気持ちはある？」「何があれば進めそう？」と具体的な場面を聞きます。そして必要なら、役割をさらに小さくしたり、判断できる範囲を決めたり、最初の一回だけ一緒に行ったりします。約束を守るかどうかだけで評価するのではなく、本人がどこで止まり、何があれば自分で次へ進めるのかを発見することで、その後の育成方法を変えられます。

Q7. 本人がリーダーを望んでいない場合、リーダー候補から外した方がいいですか？

本人が現時点でリーダーという役割を望んでいないなら、その意思を無視して役割を決める必要はありません。ただし、「リーダーになりたくない」という言葉だけで、その人の可能性すべてを閉じる必要もありません。何を嫌だと感じているのかを聞いてみてください。人前に立って引っ張るイメージが嫌なのか、責任が増えることが怖いのか、今の仕事の方が好きなのか、まだ経験がなく自分にはできないと思っているのかによって意味が違います。また、リーダーシップは一つの形だけではありません。新人を支える、人の意見を整理する、仕組みを整える、得意分野を教えるなど、その人の力が活きる役割があります。本人の意思を尊重しながら、小さな経験を提案し、「やってみてどうだった？」と振り返ることで、本人自身が新しい可能性を発見することもあります。代表が「リーダーにする・しない」を一方的に決めるのではなく、その人がどんな役割なら自分の力を使いたいと思えるのかを一緒に探すことが大切です。