「もっと自分で考えてほしい」が伝わらない理由｜主宰者の“普通”で次世代リーダーを見誤らない人材育成 ~いたがきひまりさんの変化 vol.2~

この記事でわかること

この記事のポイント

メンバーが動かない時、

「主体性がない」

「考える力が弱い」

と評価する前に、こんな問いを置いてみます。

私は、何を「普通」だと思っている？

それは本当に相手にも普通？

この人は、何が分かっていない？

それとも、分かっているけれど怖くて動けない？

どこまでなら自分で決められる？

何を任された時に表情が変わる？

何についてなら、自分から調べたり話したりしている？

「なぜできない？」ではなく、「この人は、どんな見え方をしている？」へ問いを変える。

そこから、人材育成の解像度が上がっていきます。

ひまりさん自身も、かつて「できない」と先回りしていた

現在のいたがきひまりさんは、ASDグレーゾーン専門家として活動し、ママのためのオンラインスクール「Nicotto講座」を主宰しています。

発達科学コミュニケーションマスタートレーナーとして、母子登校・分離不安・HSC・子どもの不安症などに悩む親子を支援しながら、次の人を育てる立場にもなっています。

だけれども、ひまりさん自身も最初から、相手の可能性を信じて任せられる人だったわけではありません。

息子さんの不安が強かった時期、

失敗しないように先回りする。

困らないように自分がやる。

「この子にはまだできない」と判断する。

そんな関わりが増えていました。

ひまりさんが後から気づいたこと

「息子が私に依存していると思っていた」

だけれども、

「私が息子に依存していたのかもしれない」

「勝手に先回りして心配していた」

「勝手にできないと決めつけていた」

そして、

息子を理由に、自分自身も挑戦していなかった。

この気づきは、人材育成にも重なります。

「まだ任せられない」と思うほど、任せられない人が育つことがある

主宰者は、失敗させたいわけではありません。

むしろ逆です。

大切だから心配する。

成功してほしいから先回りする。

お客様へ迷惑をかけてほしくないから、自分が確認する。

その結果、

メンバーが迷う。
↓

主宰者が答えを渡す。
↓

メンバーは正解を確認してから動く。
↓

主宰者は「やっぱりまだ任せられない」と感じる。
↓

さらに細かく指示する。
↓

メンバーはますます自分で決めなくなる。

という循環が生まれることがあります。

育てたいから手を出しているのに、その手助けが本人の判断経験を減らしている。

ここは、人材育成で一度確認したいポイントです。

リーダーの「ここは普通わかるよね」が、一番伝わりにくい

長く事業をしてきた主宰者には、たくさんの経験があります。

だから、無意識にできることも増えています。

たとえば、発信一つでも、

誰に届けるのかを考える。

相手が今何に困っているのか考える。

反応を見て改善する。

競合を見る。

過去の数字を確認する。

次の打ち手をつくる。

こうしたことを、ほとんど同時に考えているかもしれません。

それを一言で、

「もっと自分で考えて」

と伝えても、相手には何をどう考えればいいのか分からないことがあります。

「自分で考えてほしい」は、ゴールであって指示ではありません。

相手がまだ経験していない段階では、

何を見る？
何と比べる？
何を問いにする？
どこまで自分で決める？

という「考え方の入口」まで渡す必要があることがあります。

「私と同じように考えてほしい」と「自分で考えてほしい」は違う

ここでもう一つ、見ておきたいことがあります。

主宰者が求めているのは本当に、

「自分で考えること」でしょうか。

それとも、

「私と同じ答えに辿り着くこと」

になっていないでしょうか。

本人なりに考えた。

だけれども、自分とは違う視点だった。

その時に、

「違う、そうじゃない」

とすぐ修正し続けると、

相手は、

「自分で考えるより、最初から正解を聞いた方が早い」

と学習してしまうことがあります。

こんなふうに問いを変えてみます

「なんでこうしたの？」ではなく
「何を見て、そう判断した？」

「違うよ」ではなく
「その考え方だと、どんな結果になりそう？」

「こうして」ではなく
「ゴールを叶えるなら、他にどんな方法がある？」

答えではなく、考えたプロセスを見る。

ひまりさんが変わり始めたのも、「自分で気づいた」瞬間だった

ひまりさんの変化を見ても、大きな分岐点は、誰かに

「あなたは子どもを言い訳にしています」

と決めつけられたことではありません。

自分自身の行動を振り返り、

「もしかしたら、私も先回りしていたのかもしれない」

と自分で気づいたことでした。

そこから、

「息子に遠慮するのをやめよう」

「自分のやりたいことにも挑戦しよう」

「人よりゆっくりでも、自分のペースで進もう」

と、自分で次の行動を決めています。

人が自走し始める時には、「やらされた答え」ではなく「自分で見つけた答え」がある。

この違いは大きいものです。

次世代リーダー候補を見る時は「速さ」より「心が動く場所」を見る

次のリーダーを探そうとすると、どうしても目立つ人に目が向きます。

返事が速い。

行動量が多い。

人前に出られる。

結果を出している。

こうした人は、確かに候補になりやすいでしょう。

だけれども、いたがきひまりさんの最初の姿は、そこには当てはまりません。

自信がない。

子どもから離れられない。

人よりゆっくり進む。

それでも、その奥には、

「自分と同じように苦しむお母さんを助けたい」

という強い想いがありました。

そして今では、その経験を専門性に変えています。

「今できる人」ではなく「育った時に何をしたい人か」を見る

未来のリーダー候補を見るなら、現在の能力だけではなく、

その人が育った先に何をしたいのか。

ここにも目を向けます。

次世代リーダー候補へ聞いてみたいこと

もし自信がついたら、何をしてみたい？

もし時間の制約がなかったら、誰を応援したい？

今いる仲間の中で、気になっている人は誰？

あなたが経験したことで、誰かへ教えられそうなことは何？

今のチームで「もっとこうなったらいいのに」と感じることは何？

あなた自身がつくってみたい未来は？

この問いに対して言葉が増える人。

誰かの話になると急に熱量が上がる人。

まだ行動は小さくても、その中にリーダーの芽があるかもしれません。

「自分で考える人」を育てる5ステップ

主宰者一人では、すべての人の「見え方」を理解しきれない

人を大切にしている主宰者ほど、

「私がこの人を育てなければ」

と抱え込むことがあります。

だけれども、自分と違う考え方、感情、価値観を持つ人すべてを、一人で理解しきるのは簡単ではありません。

自分から言われても届かなかった言葉が、別の人から言われたら届く。

同じ悩みを乗り越えた仲間を見たら挑戦できる。

自分とは違うタイプの人と話したことで、自分の強みに気づく。

そんなこともあります。

一人では育てきれない人材を、共に育てる。

主宰者の目線だけでは見えない強みを見る。

本人が止まった時に、別の角度から問いを渡す。

挑戦した事実を記録し、次の役割につなげる。

YELL’sは、そんな「社外に持つ人材育成チーム」のような関わり方を目指しています。

「もっと自分で考えてほしい」と感じる時の人材育成Q&A

コミュニティやスクールを運営していると、 「何度教えても自分で考えない」 「毎回正解を聞きに来る」 「次世代リーダーを育てたいのに、判断まで任せられない」 と感じることがあります。

ここでは、コミュニティオーナーやスクール主宰者が、 自分で考える人・主体的に動く人・次世代リーダーを育てる時に抱えやすい疑問 について整理します。

「もっと自分で考えてほしい」と伝えているのに、メンバーが自分で考えないのはなぜですか？

「もっと自分で考えてほしい」と何度伝えても変わらない時は、本人の主体性だけではなく、「何をどう考えればいいのか」が共有されているかを見直してみる必要があります。経験を積んだ主宰者は、目の前の状況を見た瞬間に、お客様の反応、過去の経験、数字、リスク、優先順位など、いくつもの情報を無意識に組み合わせて判断しています。本人にとってはそれが「普通」になっているため、「ここは考えれば分かる」と感じやすくなります。

一方、まだ経験が少ないメンバーからすると、「考えて」と言われても、何を見るのか、何と比べるのか、どこまで自分で決めていいのかが分かっていないことがあります。つまり、「自分で考えてほしい」は育成のゴールにはなっても、具体的な指示にはなっていないのです。

たとえば企画について相談されたなら、すぐに答えを伝える代わりに、「誰に届ける企画？」「その人が困っている根拠は何？」「今回のゴールは何？」「他にどんな案を考えた？」と問いを渡します。こうすることで、主宰者が頭の中で無意識に行っている思考の順番を、本人も経験できるようになります。

大切なのは、単に答えを我慢することではありません。判断するための材料と問いを渡し、本人自身が考えた回数を増やすことです。「考える人」は性格だけで決まるのではなく、考えた経験の積み重ねによって育っていきます。

言われたことはできるのに、自分から動かないメンバーの主体性を育てるにはどうしたらいいですか？

言われたことはきちんとできるのに、自分から提案したり行動したりしない人を見ると、「主体性がない」と感じるかもしれません。だけれども、まず確認したいのは、本人が「自分で決めてもいい」と感じられる範囲があるかということです。毎回細かく指示され、少し違うことをすると修正される環境では、本人にとっては「言われた通りにすること」が最も安全な選択になります。

主体性を育てたいなら、最初から大きな自由を渡す必要はありません。「今回の進行のこの部分は自分で考えてみて」「3案考えた中から一つ選んでみて」「この一人への声かけはあなたに任せる」など、本人が自分で判断できる小さな範囲をつくります。そして、結果だけを評価するのではなく、「何を見てそう決めた？」「やってみて何に気づいた？」と考えたプロセスを振り返ります。

ここで注意したいのが、「主体性＝主宰者と同じ答えを出すこと」にしないことです。本人が自分なりに考えた結果、主宰者とは違う方法を選ぶこともあります。そのたびに「違う」と修正されると、「自分で考える意味がない」と感じてしまいます。

主体性とは、勝手に動くことではありません。ゴールを理解したうえで、自分なりに考え、選び、必要な時には相談できることです。その経験を少しずつ増やすことで、指示を待つ人から、自分から動ける人へ変わっていきます。

メンバーにもっと任せたいのですが、失敗されるのが怖くて任せきれません。どうしたらいいですか？

メンバーへ任せたいと思いながらも、「お客様へ迷惑をかけたらどうしよう」「売上が落ちたら困る」「結局やり直しになるのでは」と感じるのは、主宰者にとって自然な反応です。事業の責任を持っている以上、何でも自由に任せればいいわけではありません。重要なのは、「任せるか、任せないか」の二択にしないことです。

まず、失敗しても大きな問題にならない範囲を切り出します。たとえば、一回の進行、一部分の企画、小さな勉強会、一人のメンバーへのサポートなどです。そのうえで、「ここまでは自由に決めていい」「ここを超える場合は相談してほしい」と判断範囲を明確にします。すると、主宰者もすべてを手放す必要がなく、本人にも実際に判断する経験を渡すことができます。

そして、うまくいかなかった時に主宰者が全部修正して終わらせないことも重要です。「何を見落とした？」「次に同じ場面が来たら何を確認する？」と一緒に振り返ります。失敗そのものより、失敗から判断基準をつくれるかどうかを見るのです。

ひまりさん自身も、先回りして「できない」と決めていたことに気づいたところから関わり方が変わっています。育成でも同じように、「まだ任せられない」と感じる時ほど、何なら小さく任せられるのかを探してみる。任せる経験と振り返る経験をセットにすることで、主宰者の不安を抑えながら、本人の判断力を育てていくことができます。

行動が遅い人や自信がない人でも、次世代リーダーになる可能性はありますか？

あります。次世代リーダー候補を「今一番できている人」だけから探すと、将来大きく伸びる人を見落としてしまう可能性があります。返事が速い、人前で話せる、売上が高い、行動量が多い。こうした特徴は確かに分かりやすい強みです。だけれども、今の行動速度と、未来に人を動かせる力は必ずしも同じではありません。

いたがきひまりさんも、最初から自信に満ちて速く行動していたわけではありません。子どもから離れられない、自分の時間をつくれない、人よりゆっくり進む。そんな状態がありながら、その奥には「自分と同じように苦しむお母さんを助けたい」という想いがありました。その想いが、挑戦や専門性につながっていきました。

リーダー候補を見る時は、「今どれだけできるか」だけではなく、「何の話になると急に言葉が増えるか」「誰かの成長を自分のことのように喜べるか」「どんな問題を見ると放っておけなくなるか」「どんな役割を渡した時に自分から工夫し始めるか」を観察してみます。

自信がない人でも、一人を応援する経験や小さな発表、誰かに教える経験を通して、自分の役割に気づくことがあります。自信があるからリーダーになるのではなく、リーダーにつながる経験をしたことで自信が育つこともある。この視点を持つと、今まで候補に見えていなかった人の中にも、次世代リーダーの芽を見つけられるようになります。

主宰者と考え方が違うメンバーを、リーダーに育てても大丈夫なのでしょうか？

主宰者と考え方が違う人をリーダー候補にすることに、不安を感じることはあるかもしれません。「自分と同じ価値観で動いてくれなかったらどうしよう」「チームの方向性がずれないだろうか」と考えるからです。だけれども、自分と同じ考え方をすることと、同じ目的へ向かえることは別です。

むしろ、主宰者と違う視点を持つ人がいることで、今まで見えていなかったメンバーの悩みに気づけることがあります。主宰者の言葉では届かなかった人に、その人の言葉なら届くこともあります。スピードを重視する主宰者に対して、慎重な人だからこそ見えるリスクがあるかもしれません。前に出ることが得意な人だけではなく、人を支えることに力を発揮する人もいます。

大切なのは、「全部自分と同じにすること」ではなく、チームとして大切にする目的や判断軸を共有することです。そのうえで、「あなたはどう考える？」「その方法でこのゴールに近づける？」と本人の視点を生かしていきます。

主宰者と違うタイプだからこそ、主宰者には育てにくかった人を応援できる可能性もあります。次世代リーダーを育てることは、自分のコピーを増やすことではありません。共通の目的を持ちながら、それぞれの強みや見え方を生かして人を育てられるチームをつくること。その方が、主宰者一人では届かなかった人まで育てられる組織へ近づいていきます。

まとめ｜「なぜ分からないの？」の中に、人材育成のヒントがある

「もっと自分で考えてほしい」

「ここは普通、気づくと思うんだけど」

「何度言えば伝わるんだろう」

そう感じた時、

相手の能力を疑う前に、

「私とこの人では、何が違って見えている？」

と問い直してみてください。

ひまりさん自身も、

自分が「できない」と決めていたことに気づいたところから、行動が変わり始めました。

今では専門家として活動し、スクールを主宰し、人を育てる側になっています。

今、自分で考えられない人が、未来も考えられない人とは限りません。

今、動きが遅い人が、未来もリーダーになれない人とは限りません。

今の姿ではなく、その人がどこで心を動かし、何があれば一歩進めるのかを見る。

そこから、次世代リーダーの芽が見つかるかもしれません。