売上をつくれる人は育ったのに、次のリーダーが育たないのはなぜ？「人を育てる人」をつくる5ステップ

この記事でわかること

先にこの記事の結論

成果を出せる人が育ったら、次に必要なのは、さらに大きな成果目標だけではありません。

「自分ができる」から「人ができるようになる」へ、役割を変える経験が必要です。

自分が成果を出す時は、

自分が学ぶ。

自分が考える。

自分が決める。

自分が動く。

自分が改善する。

ことで進めます。

人を育てる側になると、

相手の現在地を見る。

どこで止まっているかを考える。

必要な問い・材料・挑戦を渡す。

相手自身に考えてもらう。

失敗まで経験してもらう。

変化を一緒に見つける。

という別の役割が増えます。

だから、売れる人を増やした次には、「人を育てる経験」を意図的に渡す必要があります。

「成果が出ているからリーダーにしよう」で失敗しやすい理由

次のリーダーを探す時、多くの主宰者が最初に見るのが「成果」です。

仕事が速い。
数字をつくれる。
お客様対応が上手。
知識がある。
行動量が多い。

こうした力はもちろん大切です。

けれども、リーダーになった瞬間、求められることが変わります。

自分が10できることより、まだ2しかできない人を3へ進めることが仕事になる場面が増えます。

その時に、

「私はできたのに、なぜできないの？」
「これをやればいいだけなのに」
「説明したのに動かない」
「もう私がやった方が早い」

となることがあります。

本人が悪いわけではありません。

自分が成果を出すトレーニングはしてきても、人の止まり方を見るトレーニングはしていなかったのかもしれません。

人を育てるリーダーは「答えを一番知っている人」ではない

人を育てる役割になると、知識が多い人ほど「教えたくなる」ことがあります。

質問されたら答える。

間違っていたら直す。

進んでいなければ方法を教える。

これで目の前の仕事は進みます。

けれども、毎回リーダーが答えを渡していると、次の人には、

「困った時に自分で答えを見つける経験」

が残りにくくなります。

いたがきひまりさんが人材育成について考える中でも、

「悩んでいるから教えるのではなく
悩みを自ら解決できるチカラを育てる。」

「人は教えすぎるほどに育たない。」

という考える軸が生まれています。

リーダーの役割は「いつも答えを出す人」だけではありません。

相手が自分で答えへ近づけるように、関わり方を選べる人。

ここへ役割を広げていきます。

「できる人」に次に渡したいのは、人を見る経験

成果を出せるスタッフへ、いきなり「今日からリーダーね」と言っても、人を育てる力が突然生まれるわけではありません。

最初に渡したいのは、肩書きよりも人を見る経験です。

たとえば、新人が止まっている時に、

何ができていない？

ではなく、

どこで止まっている？

何までは分かっている？

何があれば次へ進めそう？

本人は本当はどうしたいと言っている？

と考えてもらいます。

人を見る時に「できる・できない」の二択しか持っていなければ、育成は評価になりやすくなります。

止まっている場所が見えれば、次に渡すものを考えられるようになります。

リーダー候補に「小さな一人」を任せる

次世代リーダーを育てる時、大きなチームをいきなり任せる必要はありません。

まずは一人です。

たとえば、

新人一人の相談役になる。
一人の挑戦を一か月応援する。
小さな勉強会を担当する。
一人の成果記録を一緒に振り返る。
一つのプロジェクトで後輩と組む。

こうした小さな舞台から始めます。

YELL’sでは、次世代リーダーは急に育つのではなく、小さな舞台の積み重ねの中で育っていくと考えています。

役職を渡す前に、リーダーとして考える経験を増やしていくのです。

仕事を教えるのではなく「なぜそう考えたか」まで伝えてもらう

成果を出している人には、本人なりの判断があります。

ところが本人にとって当たり前になりすぎると、

「普通にやればできる」

と思ってしまうことがあります。

そこで、自分の経験を分解してもらいます。

何を見ていた？
どこで違和感に気づいた？
何を基準に選んだ？
失敗した時に何を変えた？
最初は何ができなかった？
何がきっかけでできるようになった？

ここまで言葉にすると、本人の成果が「自分だけが使える感覚」から「次の人へ渡せる知恵」へ変わっていきます。

自分ができた方法を、そのまま相手へ当てはめない

成果を出した人が育成側へ進む時、もう一つ起こりやすいのが、

「私にはこの方法が合っていたから、あなたもこれをやればいい」

という関わりです。

その方法が合う人もいます。

一方で、人によって、

動きやすいきっかけ。
止まりやすい場面。
得意な考え方。
不安になるポイント。
力を発揮しやすい役割。

は違います。

HEROコード診断でも、一人ひとりのアクセルとブレーキを見ながら、「自分と同じ人をつくる」のではなく、「その人の力をどう発揮してもらうか」という視点を大切にしています。

ひまりさん自身も「人の可能性を見る側」へ役割を変えてきた

いたがきひまりさん自身も、最初から人を育てるリーダーだったわけではありません。

自分が成果をつくるところから始まり、仲間が増え、人を育てる役割が増えていく中で、人材育成そのものを学び直してきました。

そこで大きく変わっていったのが、

「できていないことを見る」だけではなく、「この人にはどんな力があり、その力をどこで発揮できるだろう？」と考える視点です。

人を育てる側に必要なのは、代表と同じ人をつくることではありません。

一人ひとりの違いを見つけて、持ち場を考えることです。

Before｜成果をつくるところで育成が止まっている

次のリーダーが育たないチームでは、人材育成のゴールが、

「その人が一人で仕事をできるようになること」

で止まっていることがあります。

すると、

教えてもらう。
↓

自分でできるようになる。
↓

成果をつくる。
↓

そのまま自分の仕事を続ける。

で成長が止まります。

本人からすると、「成果を出しているのだから、自分の役割は果たしている」状態です。

ここから次へ進むには、代表側が「次は、人を育てる経験を渡す」と意図的に設計する必要があります。

After｜「自分ができる」から「次の人ができる」へ

目指したい変化は、単に役職名がつくことではありません。

たとえば、

「私はできます」
から、

「この人は今ここで止まっていると思います」

「こうすればできます」
から、

「本人はどう考えているか、まず聞いてみます」

「私がやります」
から、

「今回はこの部分を本人に任せてみます」

へ。

自分の成果だけでなく、相手の成長を見る言葉が増えてきたら、リーダーとしての視点が育ち始めているサインです。

成果人材を「人を育てるリーダー」へ育てる5ステップ

リーダー候補を「売上順」だけで選ばない

次世代リーダー候補を決める時、成果は一つの判断材料になります。

一方で、それだけでは見えないものがあります。

たとえば、

困っている人へ自然に声をかける。
自分の失敗を誰かへ共有できる。
相手の話を最後まで聞ける。
分からないことを調べられる。
必要な時に相談できる。
仲間の成果を喜べる。
学んだことを人へ伝えたがる。

こうした行動も、人を育てる側へ進む可能性を見る材料になります。

今、一番成果を出している人だけではなく、「誰かの成長へ関心を向けられる人」も見てみてください。

「リーダーになりたいか」を本人と会話する

成果を出したからといって、本人が人を育てる役割を望んでいるとは限りません。

だから、代表が一方的に、

「あなたは優秀だから、次はリーダーね」

と決める前に、本人と未来について会話します。

これからどんなことをしてみたい？
誰かを育てることに興味はある？
自分が経験してきたことで、誰を助けられそう？
どんなチームをつくってみたい？

本人の中に「やってみたい」が見つかれば、役割は義務ではなく挑戦になります。

リーダー誕生は、代表の指名だけで完成するものではありません。

本人自身が、「私もこの未来をつくりたい」と思えることも大切です。

次のリーダーを育てることは「代表のコピー」をつくることではない

代表自身が長くチームを育てているほど、

「私ならこうする」

という答えをたくさん持っています。

だから、次のリーダーが違うやり方をすると不安になることもあります。

けれども、強いチームは同じ人を増やすチームではありません。

違う力を持つ人が、同じ未来へ向かって、自分の持ち場から動けるチームです。

守る価値観や判断基準は共有する。

その上で、本人の強みを活かしたリーダーシップを育てる。

この余白があることで、代表にはできない育て方が生まれることもあります。

関連記事｜次世代リーダーが育つチームをつくる

いたがきひまりさんについて

まとめ｜成果を出せる人の「次の挑戦」を、人を育てることにする

売上をつくれる人は育った。

仕事を任せられる人も増えた。

それなのに、次のリーダーが育たない。

そんな時は、成果を出した人へさらに成果だけを求め続けていないか、一度見直してみてください。

次に渡したいのは、

人を見る経験。

問いを渡す経験。

小さく任せる経験。

失敗を見守る経験。

変化を一緒に発見する経験。

自分の知恵を次の人へ渡す経験。

です。

人が育つ場所は、偶然できるものではありません。

代表が一人のスタッフを思い浮かべ、

「この人へ次に、どんな小さな舞台を渡そう？」

と考えるところから始まります。

「自分が成果を出せる人」から、「次の人が成果を出せるように応援できる人」へ。

その変化が一人、また一人と増えていくことで、代表一人が全員を育てる組織から、人が人を育てるチームへ変わっていきます。

HEROコード診断の開発・監修

HEROコード診断は、YELL’s大学 学長 吉野加容子（学術博士 Ph.D.）が開発・監修しています。

大人の学び直しと行動の脳科学を専門とする研究者として、人が「分かっているのに動けない」「成果は出せるのに次の役割へ進めない」といった状態を、本人の能力不足だけで終わらせず、どこで止まり、何が考動のきっかけになるのかを研究・実践しています。

YELL’s大学では、HEROコード診断、ムーンショットアプローチ、マイプロデュースデザイン、考動、ヒーローログなどを通して、自分や人の現在地を見つけ、学び、考え、決断し、次の挑戦へ進める人材育成を行っています。

次世代リーダー育成でも、代表のコピーをつくるのではなく、その人自身の強みや考動のアクセル・ブレーキを見つけ、小さな挑戦を重ねながら、「会社やコミュニティの未来を一緒につくる人」へ育つ環境をつくります。

監修：吉野加容子

YELL’s大学 学長
学術博士（Ph.D.）
HEROコード診断 開発・監修
「脳科学×教育×起業」で選択できる人生を歩み歩ませる人財教育プロデューサー
大人の学び直しと行動の脳科学を専門とする研究者

YELL’s大学 学長・吉野加容子について詳しく見る

次世代リーダー・人材育成のFAQ

Q1. 売上をつくれるスタッフなら、リーダーにも向いているのではないですか？

成果をつくれることは、リーダー候補を見る上で一つの大切な材料です。ただし、自分で成果を出す力と、人が成果を出せるように育てる力は同じではありません。自分の仕事なら、自分が学び、考え、決め、動けば前へ進めます。人を育てる時は、相手がどこで止まっているかを見る、本人の話を聞く、すぐ答えを渡さず考える機会をつくる、その人に合った小さな挑戦を渡す、失敗してもすぐ取り上げず振り返る、といった別の経験が必要になります。成果を出してきた人ほど、自分にとって当たり前のことを「なぜできないの？」と感じることもあります。そこで「リーダーに向いていない」と決めるのではなく、まだ育成経験を持っていないと捉えてみます。まず新人一人の相談役や、小さなプロジェクトのサポート役などを任せ、「自分が何をしたか」だけではなく「相手にどんな変化が生まれたか」を一緒に振り返ります。成果をつくれる人へ、人を育てる経験を追加することが、次世代リーダー育成の始まりです。

Q2. 次のリーダー候補は、どんな人を選べばいいですか？

成果の大きさだけで決めず、「人へ関心を向けられるか」も見てみてください。たとえば、困っている人へ自然に声をかける、自分が学んだことを共有する、仲間の成果を一緒に喜ぶ、分からない時に調べたり相談したりできる、自分の失敗を隠さず次の人の学びとして話せる、といった行動です。もちろん、これらが最初から全部そろっている必要はありません。重要なのは「今完成しているか」より、「人を育てる役割に関心を持てそうか」「新しい経験を渡した時に学ぼうとするか」です。また、代表から見て優秀だからと一方的に決めるのではなく、本人がどんな未来をつくりたいのかも会話します。本人が自分の成果だけを追いたい時期もありますし、誰かを応援することに心が動く人もいます。リーダー候補選びは、ランキングをつくることではありません。本人の強み、これまでの考動、周囲への関わり、そして「やってみたい」という意思を見ながら、小さな育成役を渡して確かめていくことがおすすめです。

Q3. リーダー候補が後輩へ全部答えを教えてしまいます。どう伝えればいいですか？

まず「教えすぎている」と否定するより、その人がなぜ答えを渡しているのかを聞いてみてください。「早く助けてあげたい」「失敗させたくない」「自分が教えるのがリーダーの仕事だと思っている」など、良かれと思っているケースも多くあります。その上で、人材育成のゴールを共有します。目の前の問題を今すぐ解決するだけなら、答えを教える方が早いことがあります。ただ、次に似た問題が起きた時も本人が一人で解決できる状態をつくるなら、考える経験も必要です。そこで「答えを教える前に一つだけ問いを返す」という練習から始めます。「あなたはどう思う？」「何が一番の問題？」「一つ試すなら何？」などです。本人が知識を持っていない場合は、必要な情報を教えて構いません。その後に「なぜこの答えになると思う？」と一緒に考えます。育成は、教えるか教えないかの二択ではありません。相手の現在地に合わせて、知識・問い・材料・挑戦のどれを渡すかを選べるようになることが、リーダー候補自身の成長にもなります。

Q4. 次のリーダーに、いきなり人を任せるのが不安です。どこから始めればいいですか？

いきなり複数人のチームや大きな責任を渡す必要はありません。最初は「一人」「一つ」「短期間」で区切ると始めやすくなります。たとえば新人一人の相談役を一か月担当する、小さな勉強会を一回任せる、プロジェクトの一部分で後輩をサポートするなどです。その際、「全部任せるからよろしく」ではなく、育成側のゴールも一緒に決めます。「相手が一人でできることを一つ増やす」「質問された時に一度本人の考えを聞く」「週末に変化を一つ記録する」といった小さなゴールです。そして代表は、途中で問題が起きた時にすぐ役割を取り上げず、「今、相手はどこで止まっていると思う？」「次は何を試す？」とリーダー候補自身へ問いを返します。人を育てる人を育てる時も、代表が答えを全部渡さないことがポイントです。小さな舞台で考え、試し、振り返る経験を重ねることで、任せられる範囲を少しずつ広げていきます。

Q5. 人を育てられるリーダーを増やすために、今日から何を始めればいいですか？

今日から始めるなら、チームの中で一人、「成果は出しているけれど、まだ人を育てる役割は持っていない人」を思い浮かべてください。そして、いきなりリーダー任命をするのではなく、その人へ「あなたがこれまでできるようになったことで、次の誰かへ渡せそうなことは何だと思う？」と聞いてみます。本人が話した経験の中から、小さな育成テーマを一つ決めます。たとえば新人へ自分の失敗談を共有する、一人の相談役になる、小さな勉強会を開くなどです。その後、「あなたは上手に教えられた？」ではなく、「相手にどんな変化があった？」「どこで止まっていた？」「次は何を渡したい？」と振り返ります。これを繰り返すことで、本人の視線が自分の成果から相手の成長へ少しずつ広がります。次世代リーダーは、肩書きを渡した瞬間に誕生するものではありません。誰かの変化を応援し、自分の経験を次へ渡す小さな舞台を重ねる中で育っていきます。