「なんでここに気づかないの？」が増えたら？スタッフの“見る力”を育てる5ステップ

この記事でわかること

先にこの記事の結論

スタッフが気づかない時に必要なのは、必ずしも「もっと詳しい指示」ではありません。

大切なのは、

何を見るのか。

どんな変化を気にするのか。

何と比べるのか。

どこから「いつもと違う」と判断するのか。

何が起こりそうなら動くのか。

を共有することです。

そして、代表が毎回答えを見つけるのではなく、スタッフ自身にも、

「何か気になるところはある？」

「いつもと違うところは？」

と問いを渡します。

「気づいてほしいことを教える」から、「自分で気づくための見方を育てる」へ。

ここへ変えることがポイントです。

同じものを見ても、同じことに気づくとは限らない

たとえば、イベント終了後の参加者アンケートを見るとします。

スタッフは、

「皆さん満足してくれていました。」

と考える。

代表は、同じ回答を見ながら、

「この一人、次回参加しなくなるかもしれない。」

と感じる。

代表は何を見たのでしょうか。

いつもより文章が短かった。
前回まであった言葉がなくなっていた。
参加中の反応も少し違っていた。
似たケースを過去にも経験している。

そんな複数の情報を無意識に組み合わせているかもしれません。

一方、スタッフが「アンケートの満足度を見る仕事」と認識していれば、同じ部分には目が向きません。

同じ情報を渡しているから、同じものが見えているとは限らないのです。

「もっと周りを見て」では、どこを見ればいいか分からない

スタッフへ、

「もっと周りを見て動いてほしい。」

と伝えることがあります。

けれども、「周り」には大量の情報があります。

お客様。
スタッフ。
数字。
スケジュール。
チャット。
表情。
会話。
進捗。

全部を見ることはできません。

だから必要なのが、見るための基準です。

たとえば、

「いつもと違う人はいない？」

「今止まっている人はいない？」

「このまま明日になったら困ることはない？」

「今、誰かが代表の返事を待って止まっていない？」

という問いを渡せば、注意を向ける場所が具体的になります。

「気を利かせて」と能力を求める前に、「どんな変化に気づいてほしいのか」を共有する。

ここから始めます。

気づけないのではなく「判断する基準」がないこともある

実は、スタッフ自身も違和感には気づいていることがあります。

けれども、

これくらいで声をかけていい？
まだ様子を見るべき？
代表へ言うほどではない？
自分が動いていい範囲？

が分からない。

そのため、結果として「何もしない」を選んでいる場合があります。

YELL’sの組織育成では、人が止まる状態として、何を基準に決めればよいか分からないことや、どこまで自分で決めてよいか分からないことにも目を向けます。

そこでチームとして、

何を優先する？

何が起きたら動く？

どこまで自分で決める？

どこから相談する？

相談する時に何を考えてくる？

を言葉にします。

気づく力と、気づいた後に動ける環境はセットで考える必要があります。

スタッフが気づく前に、代表が全部言っていませんか？

代表は経験があるため、問題を早く発見できます。

だからミーティングでも、

「ここ遅れているよ。」
「この人フォローして。」
「先にこれをやって。」
「このままだと間に合わないよ。」

とすぐ伝えられます。

仕事を前へ進めるという意味では、とても速い方法です。

一方で毎回代表が先に発見すると、スタッフには、

「自分で違和感を探す時間」

が残りません。

そこで、代表が気づいた瞬間に答える前に、一度だけ聞きます。

「今の状況を見て、何か気になることある？」

スタッフが答えたら、

「他には？」

ともう一度聞きます。

そこで本人が発見できれば、その「気づき」は代表から教えられた答えではなく、本人自身の経験になります。

「気づいたこと」ではなく「どう気づいたか」を振り返る

スタッフが自分で何かに気づけた時、そのまま終わらせるのはもったいありません。

次に、

「何を見て気づいたの？」

と聞いてみてください。

たとえば、

いつもより返信が遅かった。
会議で発言しなくなった。
予定より進捗が遅れていた。
質問の内容が変わっていた。

という言葉が出るかもしれません。

さらに、

「じゃあ、次から何を見ておけば早く気づけそう？」

と聞きます。

一回の気づきを「偶然」で終わらせず、「次も使える見方」へ変える。

これが育成です。

「気づく人」と「気づかない人」で決めつけない

何度か続くと、

「この人は本当に気が利かない。」

と人物評価へ進みたくなることがあります。

けれども、人によって得意な観察ポイントは違います。

人の表情へ気づきやすい人。
数字の変化へ気づきやすい人。
作業の抜けへ気づきやすい人。
未来のリスクへ気づきやすい人。
新しい可能性へ気づきやすい人。

同じではありません。

だから、スタッフを代表と同じ見方へそろえることだけを目指さず、

「この人は何なら自然に見つけられる？」

も観察します。

YELL’sでも、人を育てる時に「育成者へ合わせる」のではなく、その人が持っている力をどこで発揮してもらうかという視点を大切にしています。

全員を同じセンサーにするのではなく、違うセンサーを持つ人たちが、必要な情報を持ち寄れるチームにする。

そんな設計もできます。

「なんで気づかない？」を人材育成に変える5ステップ

「自分の案を一つ持ってくる」で見えるものが変わる

相談の仕方も、気づく力を育てる重要なポイントです。

何か起きるたびに、

「どうしたらいいですか？」

だけで代表へ相談する状態では、問題を発見してから答えをつくる部分を代表が担います。

そこで、相談する時に、

何が起きている？

何が問題だと思う？

このままだと何が起きそう？

自分ならどうする？

を一度考えてから持ってきてもらいます。

最初は答えがずれていても構いません。

考えた内容を見れば、

「本人には何が見えていて、何がまだ見えていないのか」

が分かります。

そこから育成できます。

代表が気づかなかったことをスタッフが見つけたら残す

ここまで来たら、もう一つ大切にしたいことがあります。

スタッフの方が先に気づいた場面も記録すること。

です。

代表とスタッフでは見ているものが違います。

だから育ってくると、

代表が気づかなかったお客様の変化。
代表が見ていなかった現場の問題。
代表には思いつかなかった改善案。

をスタッフが発見することもあります。

その時に、

「どうしてそこに気づけたの？」

と聞いてください。

その人だから見えたものが、チームの新しい知恵になります。

育成のゴールは、スタッフが代表と同じものだけを見ることではありません。代表一人では見えなかったものまで、チームで見つけられるようになることです。

関連記事｜自分で気づき、考え、判断できるチームへ

YELL’sが考える「自分で気づける人」の育て方

まとめ｜「なんで気づかないの？」を「何を見たら気づける？」へ変える

スタッフへ、

「なんで、ここに気づかないの？」

と思った時。

その瞬間は、人材育成の材料になります。

まず自分へ問いかけてください。

「私は、何を見たから気づけた？」

そして、スタッフへ、

「今の状況で、何か気になるところはある？」

と問いを渡します。

本人が気づいたら、

「何を見たから気づいた？」

まで振り返ります。

そして次の場面へ使える判断基準として残します。

「気づける人を探す」のではなく、「気づける経験を増やす」。

さらに、それぞれが違うものに気づけるようになれば、代表一人で全員を見るよりも、チーム全体で多くの変化を発見できるようになります。

次に「なんで気づかないの？」と思った瞬間、まずは一度だけ問いを変えてみてください。

「何を見たら、この人自身が気づけるようになるだろう？」

HEROコード診断の開発・監修

HEROコード診断では、一人ひとりの考動を進めやすくするアクセルと、止まりやすくするブレーキを見ながら、その人がどんな役割や関わり方で力を発揮しやすいのかを考えていきます。

チームづくりでも、代表の答えへ全員を合わせるのではなく、一人ひとりがどこで止まり、どんな情報なら受け取りやすく、どんな役割なら力を発揮できるのかを見ながら、小さな考動を育てていきます。

そして、本人自身が問いを持ち、気づき、考え、決め、実践し、振り返る経験を積み重ねながら、自分で未来へ進める人とチームを育てます。

監修：吉野加容子（学術博士／脳科学・学習行動の専門家／YELL’s大学学長）

YELL’s大学 学長・吉野加容子について詳しく見る

スタッフが「気づかない」と感じた時のFAQ

Q1. スタッフが周りを見られないのは、本人の性格や能力の問題でしょうか？

すぐに性格や能力の問題と決める必要はありません。まず確認したいのは、そのスタッフが「何を見ることを期待されているのか」を具体的に理解しているかです。「周りを見て」「気を利かせて」という言葉だけでは、見る対象が広すぎます。お客様の表情を見るのか、進捗の遅れを見るのか、困っているメンバーを見るのか、いつもとの違いを見るのかによって注意を向ける場所は変わります。また、人によって自然に気づきやすい情報にも違いがあります。人の感情には敏感でも数字の変化には気づきにくい人もいれば、その逆もあります。まず一場面を取り上げ、「私はここを見て違和感を持った。あなたは何を見ていた？」と確認してみてください。その差が分かれば、「次に似た場面では何を見ればいい？」を一緒に決められます。人物全体を「気づけない人」と評価する前に、見る場所・判断基準・経験のどこがまだ足りていないのかまで小さく分解することで、育てられる部分が見えてきます。

Q2. 「もっと周りを見て」と何度伝えても変わりません。どう伝えればいいですか？

「もっと周りを見て」を、具体的な観察ポイントへ変えることから始めてください。たとえば新人育成なら、「いつもより質問が減った人はいない？」「作業が止まっている人はいない？」「一人だけ会話に入れていない人はいない？」という問いにできます。イベント運営なら、「開始前に迷っている参加者はいない？」「予定より遅れている場所はない？」「今のままだと次の工程が止まりそうなところはない？」と変えられます。その上で、本人が何かに気づいたら「何を見てそう思った？」と聞きます。これによって、本人の中に観察の基準が蓄積されていきます。また、代表が気づいたことを毎回すべて先に伝えている場合は、答える前に「あなたから見て、何か気になるところはある？」と問いを渡してみてください。必要なのは説明量を増やし続けることだけではありません。本人自身が違和感を探し、言葉にし、その後の行動まで考える時間をつくることです。

Q3. スタッフ自身は問題に気づいているのに動きません。なぜでしょうか？

気づいていても、「自分が動いていいのか」が分からなければ止まることがあります。たとえばスタッフが「このお客様、少し不安そうだな」と感じても、「自分から連絡していいのか」「担当者へ先に伝えるべきなのか」「代表判断が必要なのか」が分からなければ、結果として様子を見ることになります。そこで、「何が起きたら自分で動いてよいか」「どこまでは自分で判断してよいか」「どの状態になったら相談するか」を共有します。YELL’sの組織育成でも、何を基準に決めればよいか分からない、どこまで自分で決めてよいか分からない状態は、人が止まるポイントの一つとして見ています。また相談する場合も、「どうしたらいいですか？」だけではなく、「私はこう考えています」という本人案を一つ持ってきてもらう方法があります。気づく力だけを求めるのではなく、気づいた後に自分で考え、選び、必要なら相談できるところまで環境を整えることが大切です。

Q4. 代表が答えを言わずに待っていると、仕事が遅くなりませんか？

目の前の一回だけを見れば、代表がすぐ答えを言った方が速い場面はあります。特に緊急性が高いことや、大きな損失につながる判断では、責任者が早く決める必要もあります。一方、毎回すべて代表が先に発見して答えまで渡していると、本人が自分で違和感を探し、考える経験は増えません。そこで、すべての場面で長く待つのではなく、育成できる場面を選びます。たとえば通常のミーティングで「この進捗を見て気になるところは？」と最初の一分だけ本人に考えてもらう。代表が最終判断する案件でも、先に「あなたならどうする？」と本人案を出してもらう。これだけでも経験は変わります。大切なのは、仕事の速度と育成のどちらか一方を選ぶことではありません。緊急時は代表が決め、振り返りで判断理由を渡す。余白がある時には本人へ問いを渡すなど、場面によって使い分けながら、自分で気づける経験を増やしていきます。

Q5. 今日からスタッフの「気づく力」を育てるなら、一つだけ何をすればいいですか？

今日一つだけ始めるなら、代表が何かに気づいた瞬間に、すぐ答えを言う前に「今の状況を見て、何か気になるところはある？」と一度だけスタッフへ聞いてみてください。本人が何も出せなければ、すぐに「気づけない」と評価せず、「いつもと違うところは？」「このまま明日になったら何が困りそう？」「今止まっている人はいない？」と見る場所を少し絞ります。何か一つ本人から出たら、「何を見てそう思った？」と聞きます。そして最後に、「次に似た場面なら何を見れば早く気づけそう？」と本人自身の言葉にしてもらいます。この数分の会話だけでも、代表が答えを発見して指示する時間から、スタッフ自身が観察し、違和感を見つけ、判断材料をつくる時間へ変わります。「なんで気づかないの？」と思った瞬間こそ、答えを渡す前に、その人自身が何を見ると気づけるようになるのかを一緒に発見するチャンスにしてみてください。