ー コミュニティ主宰者からのご相談 ー
「チームが大きくなってきて、そろそろ人材育成を外部の専門家に相談したいと思っています。
ただ、会社のことをよく知らない外部の人に研修だけしてもらって、現場では何も変わらなかったら意味がないとも感じています。
逆に全部お任せしてしまって、外部の人がいないと育成できない会社になるのも不安です。
私たちの理念や現場を理解しながら一緒に育成方法をつくって、最終的には社内のリーダーが人を育てられるようになるような、伴走型の人材育成サービスはありますか？
外部へ頼りきりにならないためには、どんなサービスを選べばいいですか？」
ー YELL’s大学 学長 吉野加容子より ー
外部へ人材育成を頼むことと、育成そのものを丸投げすることは違います。
選びたいのは、外部が人を育て続けるサービスではなく、社内の人が「人を育てられる人」になるところまで一緒につくる支援です。
現場で実践し、振り返り、最後は育成力が社内に残る設計かを見てみてください。
「外部に頼りたい。けれど、丸投げにはしたくない。」
人材育成について、そんな迷いを持つ主宰者は少なくありません。
今のまま自分一人で育て続けるのは限界。
専門家の力も借りたい。
けれども、
一日研修をして終わり。
スタッフがその日は盛り上がって終わり。
数週間後には元通り。
現場で困ると結局また代表へ質問が来る。
では困ります。
さらに、外部のコンサルタントだけがスタッフを育てられる状態になれば、
「その人がいなくなったら、人材育成まで止まる会社」
になってしまいます。
だから、人材育成を外部へ頼む時に大切なのは、
「誰が育ててくれるか」だけではなく、「支援が終わった後、社内に何が残るか」を見ることです。
こんなお悩みはありませんか？
- 代表一人で人材育成を続けることに限界を感じている。
- 外部研修を入れても現場で変化が続くのか不安。
- 自社を知らない人から一般論だけ教えられたくない。
- コンサルタントにすべて依存する状態にはしたくない。
- 研修後に元の指示待ち状態へ戻ることを避けたい。
- 自社の理念や判断基準も育成へ反映したい。
- 社内のリーダー自身が育成できるようになってほしい。
- 日常業務まで含めて見てもらいたい。
- 一度きりではなく、実践と振り返りまで伴走してほしい。
- 最終的には外部がいなくても人が育つ組織にしたい。
この記事でわかること
- 人材育成を外部へ頼む時の「丸投げ」と「伴走」の違い
- 一日研修だけでは変化が続きにくい理由
- 伴走型サービスを選ぶ時に確認したいポイント
- 外部と社内の役割分担
- 育成ノウハウを社内へ残す方法
- 社内トレーナーを育てる考え方
- YELL’sが外部支援だけで終わらせない理由
先にこの記事の結論
人材育成を外部へ依頼する時は、
「外部の専門家がスタッフを育ててくれるか」
だけで選ばないことです。
見るべきなのは、
現場の課題を一緒に見てくれるか
自社の理念・判断基準を育成へ入れられるか
実際の仕事で小さく試せるか
実践後の記録・振り返りがあるか
社内リーダー自身の育成力も育てるか
最終的に社内だけでも育成を続けられる設計になっているか
です。
外部へ「人を育ててもらう」のではなく、外部と一緒に「人が育つ組織をつくる」。
この違いを見てください。
「人材育成を外注する」と考えると、丸投げになりやすい
たとえば、
「スタッフが主体的に動かないので、主体性研修をお願いします。」
と外部へ依頼したとします。
研修当日は、
- 主体性とは何かを学ぶ
- ワークをする
- 目標を決める
- 参加者が刺激を受ける
という時間になるかもしれません。
けれど、翌日から戻るのはいつもの職場です。
質問をすると代表がすぐ答える。
会議では代表が全部決める。
失敗しそうになると上司が仕事を巻き取る。
これでは、研修で学んだことと日常の環境がつながりません。
人材育成を外部へお願いするなら、「研修の日」だけではなく「研修後の現場」をどう変えるかまで見る必要があります。
伴走型とは「ずっと横について答えること」ではない
「伴走型」と聞くと、
困った時はいつでも外部の専門家が相談に乗ってくれる。
というイメージを持つかもしれません。
それも一つの支援です。
けれども、人材育成で目指したい伴走は、外部へ相談する回数を増やし続けることではありません。
たとえば、
最初は外部と一緒に課題を見る。
次に、社内リーダーも一緒に問いを考える。
現場でスタッフへ小さな役割を渡す。
やってみた結果を社内で記録する。
外部と一緒に振り返る。
次は社内リーダー自身が振り返りを先導する。
というように、少しずつ育成の主体を社内へ戻していきます。
伴走のゴールは「ずっと支えてもらうこと」ではなく、「自分たちで走れること」。
ここを確認しておきたいところです。
YELL’sは「外部から支援し続けるだけ」にしない設計を持っている
YELL’sの組織向け育成設計では、スクール・協会・コミュニティなどへ入り、
- 未来を描く
- 一人ひとりの違いを見る
- 役割を考える
- 小さく実践する
- 止まった場面を研究する
- 成果や変化を記録する
- 次のリーダー候補を見つける
ところまで伴走する考え方があります。
さらに重要なのが、その先です。
YELL’sが外部から支援し続けるだけではなく、組織内で人を育てられる人を育成する。
という設計があります。
組織内のトレーナーが、
- 人が止まっている場所を見る
- 問いを渡す
- 判断基準を伝える
- 小さな挑戦の場をつくる
- 考動を記録する
- 振り返りを先導する
- 次のリーダーを育てる
側へ進んでいく考え方です。
「YELL’sに育ててもらう会社」ではなく、「自社の中で人を育てられる会社」をつくる。
外部支援を使う時に、YELL’sが大切にしているポイントです。
伴走型サービスを選ぶ時の6つのチェックポイント
① 最初に「現場で起きていること」を見るか
一般的な研修メニューをそのまま入れるのではなく、「どの判断が代表へ戻っている？」「どんな場面でスタッフが止まっている？」から見てくれるかを確認します。
② 自社の判断基準を一緒に言葉にするか
外部の正解へ会社を合わせるのではなく、主宰者が大切にしている価値観や判断基準を育成へ組み込めるかを見ます。
③ 実践する期間があるか
研修を聞いて終わらず、実際の会議・顧客対応・プロジェクトなどで試せるかを確認します。
④ 記録と振り返りがあるか
「参加してどうでしたか？」だけではなく、何をやり、何が起き、何を変えるかまで振り返る仕組みがあるかを見ます。
⑤ 管理職・リーダー自身も育成対象になっているか
社員だけを変えるのではなく、問いの渡し方や任せ方など、育成する側の関わりも変える設計かを確認します。
⑥ 支援後に社内へ何が残るか
育成担当者、共通の問い、判断基準、振り返り方法、記録など、自社で続けられるものが残るかを確認します。
「スタッフを変えてください」と依頼しない
外部へ相談する時に、つい、
「このスタッフたちをもっと主体的にしてください。」
と言いたくなることがあります。
けれども、スタッフだけを変えようとしても、日常の関わり方が同じなら元へ戻る可能性があります。
たとえばスタッフへ主体性を求めながら、
- 質問されたら毎回答えを渡している
- 会議では代表が最初に意見を言っている
- 失敗しそうになると仕事を巻き取っている
- 役割は渡すが判断できる範囲は共有していない
ということもあります。
だから伴走型支援では、スタッフだけではなく、
「私たちは普段、どう人を育てている？」
まで一緒に見てもらいます。
成果事例｜リーダーが「自分一人で育てる」をやめた時、チームづくりが変わった
YELL’sでチームづくりを実践してきた、いたがきひまりさんにも、人材育成を一人で抱えようとしていた時期がありました。
リーダーとして、もっと自分ができるようにならなければならない。
自分がしっかりしなければならない。
そんな感覚の中で、
「どこか完璧な人にならないといけないんだって
どこか門下生の前で完璧な師匠を装っていました。」
と振り返っています。
そこから生まれたのが、
「仲間を頼っていいんだ」
「ひとりでやらなくてもいいんだ」
という捉え直しでした。
そして、
「得意なことは伸ばし、苦手なことはみんなで補っていけばいい！」
という方向へ変わっていきます。
その後は、一人で全員を抱えるのではなく、仲間と一緒にチームの体制やルール、日々の動き方、コミュニケーション、相談しながら学べる環境を整えていきました。
ここで起きたのは、単に外から正解を渡されたことではありません。
リーダー自身が「どう人を育てるチームをつくるか」を考え、現場を変える側へ進んだことです。
伴走型支援を選ぶ時にも、同じ視点が重要です。
外部が持つべき役割、社内が持つべき役割
丸投げを防ぐなら、最初から役割を分けて考えておくと分かりやすくなります。
| 外部の役割 | 社内の役割 |
|---|---|
| 現状を一緒に整理する | 実際に起きている場面を出す |
| 問いや育成設計を提案する | 自社に置き換えて決める |
| 実践を観察する | 現場で実際にやってみる |
| 振り返りを支援する | 変化や失敗を記録する |
| 育成者を育てる | 社内リーダーが次の人を育てる |
大切なのは、
外部が考え、社内が言われた通りにやる関係にしないこと。
社内側にも問いや判断が残る形をつくります。
「成果」を研修満足度だけで見ない
人材育成サービスを導入すると、
研修が分かりやすかった。
参加者が楽しそうだった。
アンケート評価が高かった。
という成果を見やすくなります。
もちろん大切です。
けれども、伴走型ならその後を見たいところです。
質問する時に自分の案を持ってくる人が増えた？
代表が答えなくても進む判断が増えた？
リーダー自身が問いを渡せるようになった？
失敗後に自分たちで振り返れるようになった？
経験を次の人へ教える人が生まれた？
「研修で何を学んだ？」だけではなく、「職場で何が変わった？」を見る。
これが重要です。
一度の研修ではなく「実践→記録→振り返り」を回す
YELL’sの組織向け設計では、一度の研修だけで終わらず、継続して、
新しいリーダー候補を見つける
↓
実際の役割を渡す
↓
現場で挑戦する
↓
変化やつまずきを記録する
↓
振り返る
↓
社内の育成者も育つ
↓
次のチーム・次のリーダーへ広げる
という循環へつなげる考え方があります。
人が変わるタイミングは、研修会場だけではありません。
むしろ実際に任され、迷い、失敗し、相談し、やり直した時に育成材料が生まれます。
だから、
現場へ戻ってからも続く設計か。
を見てください。
伴走型サービスへ相談する前に準備したい5つのこと
① 今、一番困っている「具体的な場面」
「主体性がない」ではなく、「会議で意見が出ない」「判断が全部代表へ戻る」など、一場面にします。
② 3年後に社内でできていてほしいこと
誰が、誰を育てられる状態にしたいのかを考えます。
③ 外部へ任せたいこと
診断、研修、設計、観察、振り返りなど、必要な支援を整理します。
④ 社内で担いたいこと
代表・幹部・次世代リーダーが、育成のどこを担っていきたいかを考えます。
⑤ 支援が終わった時に何を残したいか
育成担当者、判断基準、問い、記録方法、会議の型など、社内資産として残したいものを決めます。
こんな相談の仕方なら「丸投げ」になりにくい
たとえば外部へ相談する時、
「スタッフの主体性を高める研修をしてください。」
だけではなく、こう伝えてみてください。
「今はスタッフが迷うたびに私へ判断が戻っています。」
「スタッフ自身に自分の案を持ってきてほしいです。」
「将来的には今いるリーダーが次のスタッフを育てられるようにしたいです。」
「外部へずっと頼り続けるのではなく、社内へ育成方法を残したいです。」
ここまで伝えれば、
「研修を提供して終わる会社」と「組織の育成力までつくる会社」
の違いも見えやすくなります。
関連記事｜代表一人で人材育成を抱えないために
YELL’sが考える「外部に依存しない伴走型人材育成」
YELL’sでは、外部から支援し続けることだけを、人材育成のゴールには置いていません。
最初はYELL’sと一緒に、
- 一人ひとりの違いを知る
- 止まっている場面を見る
- 未来や役割を考える
- 小さな挑戦をつくる
- 実践する
- 記録する
- 振り返る
ことを行います。
その先では、組織の中に、
人の止まり方を見る人。
問いを渡せる人。
小さな挑戦をつくれる人。
振り返りを先導できる人。
次のリーダーを育てられる人。
を増やしていきます。
外部がいなくなると育成が止まるのではなく、外部との実践を通して社内の育成力そのものを育てる。
その考え方で、継続的な人材育成と次世代リーダー育成を設計しています。
まとめ｜良い伴走支援は「最終的に自分たちで育てられる会社」をつくる
人材育成を外部へ相談することは、決して「自分たちで育てることを諦める」という意味ではありません。
むしろ、
自分たちだけでは見えなくなった育成のクセや、言葉になっていない判断基準を一緒に発見するために、外部の視点を借りる。
という使い方ができます。
そして、
外部と一緒に考える。
現場で試す。
記録する。
振り返る。
社内リーダーがその方法を使ってみる。
次の人へ教える。
という循環をつくります。
相談先を選ぶ時には、一つ聞いてみてください。
「御社の支援が終わった後、私たちの会社にはどんな育成力が残りますか？」
この問いへの答えに、そのサービスの考え方が表れます。
人材育成を外へ出すのではなく、人が育つ仕組みを外部と一緒につくり、最後は社内へ残す。
そんな伴走型の支援を選んでみてください。
この記事の監修｜吉野加容子
吉野加容子
YELL’s大学 学長。学術博士。脳科学・学習行動の専門家。
YELL’s大学では、知識を学んで終わるのではなく、自分で問いを持ち、考え、決め、動き、その経験を記録しながら次の考動へつなげていくことを大切にしています。
人材育成においても、外部の専門家や代表が答えを与え続けることだけを育成とは考えていません。
一人ひとりの違いを見ながら、本人がどんな場面で止まり、どんな問いや役割、小さな挑戦があれば自分で考動できるのかを考え、実際の仕事やチーム活動の中で試し、記録し、振り返ることを大切にしています。
さらに、本人ができるようになって終わるのではなく、その経験を次の人へ渡し、リーダーが次のリーダーを育てられる状態へつなげることもYELL’s大学が扱う人材育成のテーマです。
組織向けの支援においても、YELL’sが外部から人を育て続けることだけを目的にせず、組織内で問いを渡し、実践を支え、振り返りを先導し、次のリーダーを育てられる人を増やすことを目指しています。
この記事でも、外部へ人材育成を丸投げするのではなく、外部との実践を通して社内の育成力を育て、最終的に組織自身が人を育て続けられる状態へつなげるという視点から解説しています。
監修：吉野加容子（学術博士／脳科学・学習行動の専門家／YELL’s大学学長）
伴走型の人材育成についてのFAQ
- Q1. 人材育成を外部へ頼むと、会社のことを知らない人に丸投げすることになりませんか？
-
外部へ依頼すること自体が丸投げになるわけではありません。違いは、外部が一方的に答えを持ち込み、スタッフを変えて終わるのか、それとも社内と一緒に現場の課題を研究し、育成方法をつくるのかです。まず「主体性がない」「リーダーが育たない」という抽象的な課題ではなく、「会議で意見が出ない」「判断が代表へ戻る」「新人を育てられる人がいない」と具体的な場面を見てもらいます。その上で、自社が大切にしている理念や判断基準も共有し、現場で何を試すかを一緒に決めます。そして実際に社内でやってみて、何が起きたかを記録し、再び振り返ります。さらに、外部だけが振り返りを進行するのではなく、少しずつ社内リーダーにも問いの渡し方や振り返り方を担ってもらいます。外部へ人を預けるのではなく、外部の視点を借りながら自社の育成方法をつくる。この関係なら、外部支援を使いながらも育成の主体を社内に残せます。
- Q2. 一日だけの社員研修と伴走型の人材育成は何が違いますか？
-
一日研修にも、知識を知る、新しい視点に触れる、共通言語を持つといった役割があります。ただし、「職場で行動が変わること」まで目的にする場合は、研修後の実践が重要です。たとえば主体性について学んでも、翌日から質問するたびに上司が答えを渡し、会議では代表がすべて決めているなら、自分で考える経験は増えません。伴走型では、研修で知ったことを、実際の会議、顧客対応、プロジェクト、1on1などへ置き換えます。「今週は質問された時に一度本人の案を聞く」「次の会議はリーダー候補へ一部分を任せる」など、小さな実践を決めます。その後に何が起きたかを記録し、「何がうまくいった？」「どこで止まった？」「次は何を変える？」と振り返ります。つまり研修が一つのイベントではなく、知る→試す→記録する→振り返る→もう一度試すという循環の一部になります。人材育成を現場の行動へつなげたい場合、この循環があるかを見てください。
- Q3. 伴走型サービスを選ぶ時、最も確認した方がいいことは何ですか？
-
一つだけ聞くなら、「御社の支援が終わった後、私たちの社内には何が残りますか？」と質問してみてください。たとえば、社内で育成を担当できるリーダーが育つ、問いの渡し方が共通化される、主宰者の判断基準が言葉になる、実践を記録する型が残る、会議で振り返る仕組みが残る、といった答えなら、支援後の状態まで設計していることが分かります。一方、「毎月こちらが面談します」「困った時はこちらへ相談してください」だけなら、そのサービスがなくなった後に同じことを自社でできるかも確認した方がよいでしょう。また、社員だけではなく、上司やリーダーも育成対象になっているかを見ることも大切です。人が育たない問題は、本人だけではなく、任せ方、問いの出し方、失敗した時の関わり、判断基準の共有など、育成する側の行動ともつながっています。最終的に誰が社内で人を育てるのかまで聞くことで、伴走型か外部依存型かを判断しやすくなります。
- Q4. 社内トレーナーを育てる場合、どんな人を選べばいいですか？
-
一番成果を出している人だけで決める必要はありません。自分の仕事ができることと、相手ができるようになるまで関われることは別だからです。候補を見る時には、自分の考えだけを押しつけず相手の話を聞けるか、分からない時に一緒に問いを持てるか、失敗した人をすぐ評価せず何が起きたかを振り返れるか、自分自身も実践を振り返って修正できるか、経験を言葉にして次の人へ渡そうとしているかなどを見てみてください。最初から完成された育成者でなくても構いません。新人一人の相談役、会議の振り返り進行、ケース検討のファシリテーションなど、小さな育成役から試します。その後に「相手へ何を聞いた？」「どこまで答えを渡した？」「本人は何を自分で決めた？」「次は何を変える？」と、育成する側自身も振り返ります。社内トレーナーは資格名を付けることだけではなく、人を観察し、問い、役割、実践、振り返りを先導できる経験を積む中で育てていくことが大切です。
- Q5. YELL’sの伴走型人材育成は、どんな会社やチームに向いていますか？
-
YELL’sが想定している対象には、スクール運営者、協会主宰者、講師育成をしている人、教育系サービス代表、小さなチームを持ち始めた経営者など、人を増やした後の育成に悩んでいる組織があります。特に、「スタッフを増やしたのに代表の仕事が減らない」「任せた判断が全部戻ってくる」「リーダーが育たない」「理念を伝えても会社の未来が本人のものにならない」「研修をしても現場が変わらない」「今後は社内のリーダー自身に人を育ててもらいたい」といった課題は、YELL’sが扱う人材育成テーマと重なります。組織向けの設計では、外部から支援し続けることだけではなく、組織の中で人の止まり方を見たり、問いを渡したり、実践を振り返ったり、次のリーダーを育てたりできる人を育成する考え方があります。そのため、「研修を一回やってほしい」という相談より、「最終的に自社で人を育てられる状態をつくりたい」という相談と特に方向性が重なります。
「外部の力は借りたい。けれど、自社の育成力は失いたくない」主宰者へ
その感覚は、とても大切です。
外部へ頼む目的を、
「代わりに人を育ててもらう」
だけにしない。
「私たち自身が、人を育てられるチームになるために力を借りる」
と置き換えてみてください。
外部と一緒に現場を見る。
小さく試す。
失敗も記録する。
振り返る。
そして、少しずつ社内のリーダーへ育成の役割を渡す。
支援が終わった時に、外部への依存ではなく「自分たちで人を育てられる」という力が残る。
そんな伴走型の人材育成を選んでみてください。
