人を増やしたのに自分の仕事が減らないのはなぜ？代表に仕事が集中するチームを変える5ステップ

この記事でわかること

先にこの記事の結論

人を増やしたのに仕事が減らない時、問題は単純な「人数不足」とは限りません。

よくあるのが、

作業する人は増えた。
↓

判断する人は代表のまま。
↓

確認する人も代表のまま。
↓

育成する人も代表のまま。
↓

問題を解決する人も代表のまま。

という状態です。

これでは人数が増えるほど、代表の仕事は「作業」から確認・判断・調整・育成へ形を変えて増えていきます。

必要なのは、ただ仕事を振り分けることではありません。

「誰がやるか」だけではなく、「誰が考えるか」「誰が決めるか」「誰に相談するか」まで設計すること。

ここまで渡せて初めて、代表一人に仕事が戻り続ける状態を変えやすくなります。

なぜ人を増やしたのに、代表の仕事は減らないのか？

チームをつくり始めた時、多くの主宰者が最初に行うのが「作業の分担」です。

SNS投稿はAさん。
お客様対応はBさん。
講座運営はCさん。
事務作業はDさん。

ここまでは分けられていても、実際には、

何を投稿するかは代表が決める。
難しい問い合わせは代表へ戻る。
講座で問題が起きたら代表が判断する。
イレギュラーは代表が対応する。

という状態が残っていることがあります。

つまり、「手を動かす仕事」は渡したけれど、「考える仕事」は代表に残ったままなのです。

チームが小さいうちは、それでも回ります。

人数が増えると、一人ひとりから上がってくる確認・質問・判断依頼も増えます。

その結果、代表は作業をしなくなった代わりに、全員の仕事を頭の中で管理する人になります。

「私がやった方が早い」が積み重なると、代表しかできないチームになる

代表は、その仕事を一番長くやっています。

だから、スタッフより速く判断できることも多いでしょう。

相談された時に、

「もう私がやるね」

と引き取った方が、その瞬間は早く終わります。

けれども、その選択を繰り返すと、本人側には、

分からない。
↓

代表へ相談する。
↓

代表がやってくれる。
↓

自分は次の仕事へ戻る。

という経験が蓄積されます。

代表側には、

「やっぱり私がやらないと回らない」

という経験が残ります。

こうして、双方が「代表がやるチーム」を強化してしまうことがあります。

ひまりさんの転機｜「仲間を頼っていいんだ」

このテーマを考えるヒントになるのが、ASDグレーゾーン専門家として活動し、ママのためのオンラインスクール「Nicotto講座」を主宰する、いたがきひまりさんの記録です。

ひまりさん自身も、人を率いる立場になっていく中で、

「リーダーなら自分ができなければいけない」

という感覚を持っていました。

記録には、完璧な人にならなければいけないと思い、門下生の前でも「完璧な師匠」でいようとしていたことが綴られています。

そんな中で、リーダーについて学び直す中から見つけたのが、

「仲間を頼っていいんだ」

「ひとりでやらなくてもいいんだ」

という考え方でした。

これは、自分の仕事を全部誰かへ押しつけるという意味ではありません。

自分にはない能力・技術・知識を持っている仲間と、それぞれの得意を活かしてチームをつくる。

リーダーの役割そのものを見直すきっかけになったのです。

「ひとりで走る」をやめるとは、仕事を丸投げすることではない

ひまりさんは、そこから「ひとりで走る」ことをやめていきました。

記録には、

「得意なことは伸ばし、苦手なことはみんなで補っていけばいい！」

という言葉も残っています。

ここで重要なのは、単に仕事量を減らそうとしたわけではないことです。

「誰かやっておいて」と仕事を放すのではなく、

誰がどんな強みを持っていて、その強みをどこで活かせるか。

というチームの見方へ変わっています。

人を増やすだけではなく、「チームの仕組み」を見直した

考え方が変わった後、ひまりさんが行ったのは、さらに人を増やすことだけではありませんでした。

チームそのものの設計を見直していきました。

チームの体制を見直す。

ルールを見直す。

ルーティン＆スケジュールを見直す。

コミュニケーションの機会をつくる。

相談できる環境を整える。

みんなが学べる環境を整える。

ここに、人を増やしても自分の仕事が減らない問題を考える大きなヒントがあります。

人だけ増やしても、仕事の流れが代表中心のままなら、代表の負担は減りません。

人と一緒に、仕組みも変える必要があります。

「担当者を決める」だけでは足りない

たとえば、イベント担当を一人決めたとします。

それだけでは、まだ代表へ仕事が戻る可能性があります。

確認したいのは、

何を任せるのか。

どこまで本人が決めていいのか。

何を基準に判断するのか。

誰と相談していいのか。

どの状態になったら代表へ上げるのか。

結果をどこへ記録するのか。

まで決まっているかです。

役割だけ渡して、判断権が代表に残っていれば、担当者は「作業担当」のままです。

役割と一緒に、小さな判断経験も渡す。

ここから、任せられる範囲が少しずつ広がっていきます。

代表に仕事が集中しやすい4つの構造

代表に仕事が集中しないチームをつくる5ステップ

任せるのが怖い時は「全部」ではなく、判断範囲を小さく渡す

人に任せられない理由の一つに、

「失敗したらどうしよう」

という不安があります。

だから、いきなり大きな判断をすべて任せる必要はありません。

たとえば、

この範囲の問い合わせは本人判断。
この企画の一部分だけ担当者判断。
この金額や条件を超えたら相談。
この種類の問題だけ責任者へ上げる。

と、範囲を区切ります。

本人が判断し、結果を振り返り、その範囲を少しずつ広げていきます。

任せるとは、突然すべてを手放すことではありません。

判断できる領域を育てながら、少しずつ手渡していくことです。

代表の仕事を減らすことだけをゴールにしない

ここでもう一つ大切なのは、

「自分が楽になるためだけに任せる」

と考えないことです。

任せることは、スタッフにとって、

考える経験。
決める経験。
責任を持つ経験。
失敗から学ぶ経験。
誰かを助ける経験。

にもなります。

代表が全部抱えてしまうことは、代表が忙しくなるだけではなく、スタッフが育つはずだった経験まで代表が持ってしまうことでもあります。

だから、

「この仕事を手放せるか？」

だけではなく、

「この仕事を渡したら、この人にはどんな経験が増えるだろう？」

と考えてみてください。

「仲間を頼る」は、弱いリーダーになることではない

リーダーになると、

自分が一番分かっていなければ。
自分が解決しなければ。
自分が支えなければ。

と思いやすくなることがあります。

ひまりさんも、完璧な師匠でいなければならないと考えていた時期がありました。

そこから、

「仲間を頼っていいんだ」

「ひとりでやらなくてもいいんだ」

と捉え直したことが、一つの分岐点になっています。

リーダーの価値は、すべての仕事を自分でできることだけではありません。

一人ひとりの力を見つけ、その力が発揮されるチームをつくることも、リーダーの重要な仕事です。

関連記事｜代表一人に仕事が集中しないチームづくり

いたがきひまりさんについて

まとめ｜人を増やす前に「代表を通らなくても進む道」を増やす

スタッフを増やした。

担当者も決めた。

それなのに自分の仕事が減らない。

そんな時に、さらに人数だけを増やしても、同じ構造のままでは代表への確認や相談が増える可能性があります。

見直したいのは、

誰がやる？

誰が決める？

何を基準に決める？

困ったら誰に相談する？

どこから代表へ上げる？

その経験を次の人へどう残す？

という仕事の流れそのものです。

ひまりさんにとっても、一つの分岐点になったのは、

「仲間を頼っていいんだ」

「ひとりでやらなくてもいいんだ」

という発見でした。

そして、その発見を気持ちだけで終わらせず、チーム体制やルール、ルーティン、相談環境まで見直していきました。

人を増やすことと、チームになることは同じではありません。

一人ひとりが役割を持ち、判断する経験を持ち、必要な時には互いを頼り、学んだことを次の人へ渡せる。

そんな流れが生まれ始めた時、代表一人で走る組織から、みんなで前へ進むチームへ変わり始めます。

HEROコード診断の開発・監修

HEROコード診断は、YELL’s大学 学長 吉野加容子（学術博士 Ph.D.）が開発・監修しています。

大人の学び直しと行動の脳科学を専門とする研究者として、人が「分かっているのに動けない」「任せたのに自分へ戻ってくる」といった状態を、本人の能力不足だけで終わらせず、どこで止まり、何が考動のきっかけになるのかを研究・実践しています。

YELL’s大学では、HEROコード診断、ムーンショットアプローチ、マイプロデュースデザイン、考動、ヒーローログなどを通して、自分や人の現在地を見つけ、学び、考え、決断し、次の挑戦へ進める人材育成を行っています。

人材育成でも、ただ仕事を振り分けるだけではなく、一人ひとりの強みや止まりやすい場面を見つけながら、役割・判断・挑戦を少しずつ手渡し、本人が自分で次の一手をつくれる状態を目指します。

監修：吉野加容子

YELL’s大学 学長
学術博士（Ph.D.）
HEROコード診断 開発・監修
「脳科学×教育×起業」で選択できる人生を歩み歩ませる人財教育プロデューサー
大人の学び直しと行動の脳科学を専門とする研究者

YELL’s大学 学長・吉野加容子について詳しく見る

人を増やしても仕事が減らない主宰者のFAQ

Q1. スタッフを増やしたのに、なぜ代表の仕事が減らないのでしょうか？

スタッフを増やしても代表の仕事が減らない場合、「作業する人」は増えていても、「判断する人」「確認する人」「問題を解決する人」が代表のままになっていないかを確認します。たとえばSNS投稿をスタッフへ任せていても、毎回テーマを代表が決め、文章を代表がチェックし、公開してよいか代表が判断していれば、代表の仕事はなくなっていません。手を動かす時間が、確認や判断の時間へ変わっただけです。また、スタッフが増えるほど相談相手が代表一人なら、相談件数そのものも増えます。まず一週間の代表の仕事を「作業」「確認」「判断」「調整」「育成」に分けて書き出してみてください。その上で、「この判断は本当に代表しかできない？」「この相談は別の人でも受けられる？」「同じ確認をルール化できない？」と一つずつ見直します。人数だけではなく、誰が考えるか、誰が決めるか、誰へ相談するかという仕事の流れまで変えることが、代表一人への集中を減らす第一歩です。

Q2. 任せたスタッフの仕事を細かくチェックしてしまいます。やめた方がいいですか？

チェックそのものをすべてやめる必要はありません。経験の浅いスタッフへ仕事を渡した直後は、確認が必要な場面もあります。見直したいのは、いつまでも同じ粒度で代表が全部チェックし続けていないかです。最初は一つひとつ確認する。次は重要なポイントだけ確認する。その次は結果を報告してもらう。というように、本人の経験に合わせて確認範囲を変えていきます。また、代表が修正した時には「ここを直しておいたよ」だけで終わらせず、「なぜここを変えたと思う？」「次に自分で確認するとしたら何を見る？」まで共有すると、代表の判断基準を本人が学ぶ機会になります。逆に、毎回代表が黙って直して完成させてしまうと、本人には判断経験が残りません。任せるとは、最初から放置することではありません。確認しながら判断基準を共有し、少しずつチェックしなくても任せられる範囲を広げることです。チェックをゼロにするより、「いつ、何を確認しなくてよくするか」を育成計画として考えてみてください。

Q3. スタッフからの相談が全部自分に来ます。どう分散すればいいですか？

相談を分散するには、単に「私以外にも聞いて」と伝えるだけではなく、相談ルートそのものを設計します。まず、どんな相談が代表へ来ているかを分類してみてください。仕事のやり方、判断の確認、人間関係、トラブル、新人からの質問など、種類が見えてくるはずです。その中で、経験者が答えられる質問は経験者へ、特定の担当に関する相談は担当リーダーへ、みんなに関係するものはミーティングへ、代表しか決められないものだけ代表へというルートをつくります。また、「誰に聞けばいいか分からない」状態そのものが代表集中を生むので、相談先をチーム内で共有することも重要です。さらに、何度も来る質問は回答を記録し、次からチームで参照できる状態へ変えます。相談を減らすことが目的ではありません。必要な相談が、必要な人へ届くチームにすることが目的です。代表だけが相談役になる構造から、チームの中で互いの経験を使える構造へ変えていくことで、代表への集中を少しずつ減らせます。

Q4. 「私がやった方が早い」と思って仕事を巻き取ってしまいます。どうしたらいいですか？

代表が一番経験を持っているなら、「自分がやった方が早い」という判断自体は間違っていない場面があります。目の前の一回だけを見れば、実際に代表がやる方が速いでしょう。考えたいのは、その選択を繰り返した一年後です。毎回代表が引き取れば、スタッフには自分で考え、修正し、最後まで完了させる経験が残りません。その結果、一年後も同じ仕事が代表へ戻ってくる可能性があります。そこで、「今すぐ早く終わらせる仕事」と「時間を使ってでも本人に経験させる仕事」を分けてみてください。緊急性が高いものは代表が対応しても構いません。一方、繰り返し発生する仕事は、本人に考えてもらい、必要な時だけ助言し、最後まで経験してもらう方が将来の負担を減らしやすくなります。また、全部を任せるのが怖ければ、判断範囲を小さく区切ります。「ここまではあなたが決めていい」「この条件だけ相談して」と渡します。目の前の速さだけでなく、次回は誰ができるようになっているかまで含めて判断することがポイントです。

Q5. 自分がいなくても回るチームをつくるために、今日から何を始めればいいですか？

今日から始めるなら、一日の中で「本当は誰かへ渡したいのに、自分がやった仕事」を一つだけ記録してみてください。そして、その仕事について「なぜ私がやったのか？」を考えます。本人に知識がないから、判断基準を伝えていないから、任せるのが怖いから、相談ルートがないから、時間がなくて教えられないからなど、理由が見えてきます。次に、その仕事そのものを丸ごと渡そうとするのではなく、「次回はどの部分だけ本人へ渡せるか」を決めます。たとえば、情報を集めるところまで、選択肢を三つ出すところまで、本人案を一つつくるところまでという小さな範囲です。実行後は、「何が分かった？」「次はどこまで一人でできそう？」と振り返ります。この一回を繰り返すことで、代表だけが持っていた仕事が少しずつチームの経験へ変わっていきます。自分がいなくても回るチームは、ある日突然完成するものではありません。今日代表が持っている一つの判断、一つの経験、一つの役割を、誰かへ手渡すところから始まります。