3年後、自分がいなくても回るチームにするには？今日から始める「代表しかできない」を減らす方法

「自分がいなくても回る」は、自分が必要なくなることではない

「自分がいなくても回るチーム」と聞くと、

「私がいなくてもいい会社になるの？」

と少し寂しく感じる人もいるかもしれません。

ここで目指したいのは、代表が必要なくなることではありません。

代表にしかできない仕事へ、代表が時間を使える状態です。

こうした仕事を減らし、

こうした仕事へ時間を使えるようにする。

そのためのチームづくりです。

今日から始めたいのは「代表しかできない」の棚卸し

まず、1週間だけ記録してみてください。

「今日、私にしかできなかったことは何だった？」

ではなく、もう一つ問いを加えます。

「今日、私がやったけれど、本当に私にしかできなかった？」

すると、違いが見えてきます。

本当に代表が決める必要があること。

判断基準さえ共有すれば他の人が決められること。

経験を積めば他の人へ渡せること。

仕組みにすれば毎回判断しなくていいこと。

すでに他の人の方が得意かもしれないこと。

「代表がやっている」と「代表にしかできない」を分ける。

ここが最初の一歩です。

人を増やしたのに仕事が減っていない場合は、単純な人数不足ではなく、代表に仕事が集中する構造そのものを見直す必要があるかもしれません。

① 答えを渡す前に「あなたはどう考えた？」を返す

自分で考えられる人を育てたいなら、日常の質問対応がトレーニングになります。

スタッフから、

「こういう時、どうしたらいいですか？」

と聞かれた時。

代表がすぐ答えを出せば、その場は早く終わります。

けれども、次に似た状況が起きた時、また同じ質問が戻ってくる可能性があります。

と問いを返します。

答えを教えないことが目的ではありません。

答えを渡す前に、本人が考える時間をつくることが目的です。

「もっと自分で考えて」と言っても指示待ちが変わらない時は、スタッフが自分で判断できる人へ育つための5ステップも参考になります。

② 代表の頭の中にある「判断基準」を言葉にする

スタッフが判断できない理由の一つに、

代表が何を見て判断しているのか分からない

という状態があります。

代表にとっては一瞬で分かることでも、スタッフからすると、

「なぜAではなくBなの？」

が分かりません。

そこで、結論だけではなく思考も共有します。

たとえば、

「今回はBにするよ」

だけではなく、

「今回は○○を一番大事にしたいから、AではなくBを選んだよ」

まで伝えます。

すると、次回からスタッフが使えるのは「Bという答え」ではなく、判断する時に見る基準になります。

この「代表の頭の中」を言葉にして残すことは、自分の想いやメソッドを次の人へ引き継ぐ時にも重要になります。

③ 仕事ではなく「決断」を小さく任せる

自走するチームをつくりたい時、仕事だけを渡していないか確認してみてください。

「この資料をつくって」

「この連絡を送って」

「この通り進めて」

これらは仕事を任せています。

一方で、

何をするか、どうするか、どこまでやるかは代表が決めています。

そこで、小さな決断も渡します。

そして、実践後に一緒に振り返ります。

自分で決めた経験がなければ、自分で判断できる人には育ちにくい。

だから、仕事と一緒に決断も少しずつ渡します。

④ 失敗しない人ではなく「失敗から次を考えられる人」を育てる

任せ始めると、代表ならしなかった判断をすることがあります。

そこで毎回、

「やっぱり私がやった方が早い」

と取り戻してしまえば、決断は代表へ戻ります。

この状態が続いている場合は、「私がやった方が早い」をやめ、仕事を巻き取らずスタッフを育てる方法もあわせて確認してみてください。

もちろん、事業上の大きなリスクにつながることは代表が止める必要があります。

一方で、小さく試せることなら、実践そのものを育成機会にできます。

何を考えて、その判断をした？

実際には何が起きた？

良かったところは？

想定と違ったところは？

次に同じことが起きたらどうする？

失敗したかどうかだけで終わらせず、

経験から次の判断基準をつくる。

その積み重ねが、代表がいなくても考えられる人を育てます。

⑤ 「できた経験」をチームの記録に変える

一人が成長しても、その経験が本人の中だけに残っていたら、次の人はまたゼロから学ぶことになります。

そこで、実践を記録します。

この記録が増えると、チームの中に「判断した経験」が蓄積されます。

マニュアルに正解だけを残すのではなく、

なぜそう考えたのかまで残す。

それが、次の人が考えるための材料になります。

⑥ 最後は「育った人が、次の人を育てる」へ

代表一人が全員を育て続ける限り、人数が増えるほど代表の育成時間も増えていきます。

そこで、ある程度経験した人には、次の役割をつくります。

「あなたができるようになったことを、次の人へ渡してみない？」

教える側へ回ることで、自分の経験を言葉にする必要が生まれます。

すると、

「自分は何を見ていたんだろう？」

「どう説明したら伝わるだろう？」

と、自分の経験をもう一度整理することになります。

代表 → メンバー

だけだった育成を、

代表 → 次のリーダー → 次の人

へ変えていく。

ここまで進むと、人が育つ流れそのものがチームの中へ生まれ始めます。

「成果を出せる人はいるのに、人を育てる人がいない」という段階に来たら、「人を育てる人」をつくる次世代リーダー育成へ進みます。

成果事例｜「教える人」から「人を育てるリーダー」へ

いたがきひまりさんのチームづくりでも、事業を広げていく中で、主宰者一人が教え、判断し、育て続ける方法から、チームで人を育てる方法へ変えていく必要が生まれました。

そこで、すでに経験を積んだ人が自分の経験を次の人へ渡せるように、役割や育成の流れを見直していきました。

大切にしたのは、成果を出せる人を増やすことだけではありません。

自分が経験したことを言葉にし、次の人が考えられるように関わる人を育てること。

その結果、一人の主宰者がすべてを抱える形から、メンバーが役割を持ち、経験を次の人へ渡していくチームづくりへと進んでいきました。

「できる人を育てる」の次に、「育てられる人を育てる」。

これが、代表一人に依存しないチームへ進む大きな分岐点になります。

いたがきひまりさんのチームづくりについては、「一人で背負うリーダー」からチームで育てるリーダーへ変わった転機でも紹介しています。

3年後から逆算すると、今日の質問への答えが変わる

たとえば、スタッフから質問が来たとします。

今日だけを考えるなら、代表が答えた方が早い。

けれども、

「3年後、この人が自分で判断できるようになっていてほしい」

と考えたら、今日の関わり方が変わります。

答える前に、考えを聞く。

判断基準を共有する。

一部を任せる。

実践してもらう。

振り返る。

記録する。

そして次の人へ渡してもらう。

未来のチームは、3年後に突然完成するのではありません。

今日の一つの質問に、代表がどう答えるか。その小さな違いからつくられていきます。

HEROコード診断で「誰に、どんな次の一歩を渡すか」を考える

自走するチームをつくる時、全員へ同じ役割、同じ挑戦、同じ関わり方を渡す必要はありません。

YELL’sでは、HEROコード診断を、一人ひとりの違いを見ながら、本人との対話や次の考動を考える入口として活用しています。

たとえば、

この人は、どんな場面で自然と力を使っている？

何に心が動いている？

どんな時に止まりやすい？

今なら、どのくらいの決断を任せられる？

どんな経験が次の成長につながりそう？

本人は次に何をやってみたい？

と見ていきます。

診断結果だけで役割を固定するのではなく、実際に小さく経験し、その記録を見ながら次の役割を考えます。

「全員を自走させる」という大きな言葉ではなく、「この人が次に自分で決められることは何？」まで小さくする。

そこから、自分で考動できる人を一人ずつ育てていきます。

今夜できる「3年後からの逆算」

3年後のチームを考えながら、次の5つを書いてみてください。

⑤まで書けたら、明日一つだけ実践します。

仕事を全部渡さなくて構いません。

一つの小さな判断を、自分以外の人へ渡す。

そこから始めてみてください。

まとめ｜3年後の自走するチームは、今日の「一つの決断」から始まる

自分がいなくても回るチームをつくるために、最初から大きな組織改革をする必要はありません。

今日、代表へ戻ってきた質問を一つ選ぶ。

すぐに答えず、本人の考えを聞く。

判断基準を共有する。

小さく決めてもらう。

実践する。

振り返る。

記録する。

できるようになったら、その経験を次の人へ渡してもらう。

この循環を増やしていきます。

3年後に減らしたいのは「代表の仕事」だけではなく、「代表にしか考えられないこと」です。

その未来をつくるために、

明日、誰に一つの決断を渡しますか？

あわせて読みたい｜代表依存を減らす人材育成

• 任せた判断が全部自分に戻ってくるのはなぜ？
• 人を増やしたのに自分の仕事が減らないのはなぜ？
• 「もっと自分で考えて」が伝わらないのはなぜ？
• 「私がやった方が早い」をやめるには？
• 自分の想いやメソッドを次の人に引き継ぐには？
• 次のリーダー候補は誰を選べばいい？
• 「人を育てる人」をつくる5ステップ

この記事の監修｜吉野加容子

監修：吉野加容子（学術博士／脳科学・学習行動の専門家／YELL’s大学学長）

吉野加容子のプロフィール・活動について詳しく見る

自分がいなくても回るチームづくりのFAQ

Q1. 自分がいなくても回るチームをつくるには、最初に何をすればいいですか？

最初におすすめしたいのは、今代表がやっている仕事を「本当に自分にしかできないこと」と「今は自分がやっているだけのこと」に分けることです。1週間ほど、スタッフから来た質問、確認した仕事、自分が判断したこと、巻き取った仕事を書き出してみます。その中から「判断基準を共有すれば他の人でも決められそう」「経験すれば任せられそう」「毎回同じなので仕組みにできそう」というものを探します。そして、いきなり一つの仕事を丸ごと渡すのではなく、小さな決断を一つ渡します。たとえば「この範囲はあなたが決めていい」と任せ、実践後に何を考えて決めたのかを一緒に振り返ります。自走するチームは、業務を一気に手放すことで完成するのではありません。代表しか持っていなかった判断経験を、チームの中へ少しずつ増やしていくことから始まります。

Q2. スタッフに判断を任せて失敗するのが怖いです。どうすればいいですか？

最初から会社に大きな影響が出る判断を任せる必要はありません。「失敗しても振り返って修正できる範囲」を決め、その中で小さな決断経験を増やしていきます。たとえば、会議の進め方、一つの企画の方法、日常的な問い合わせへの対応など、現在のチームで小さく試せるものから始めます。その際、「全部任せる」ではなく、どこまでは本人が決めてよく、どこからは相談が必要なのかも事前に共有します。そして実践後、「なぜその判断をした？」「実際には何が起きた？」「次はどうする？」と振り返ります。代表と違う判断をしたこと自体を失敗と決めるのではなく、結果を見ながら次の判断基準を本人と一緒につくっていきます。任せることと放置することは違います。判断する機会と振り返る機会をセットで渡すことで、代表がすべて決めなくても進める範囲を少しずつ広げていくことができます。

Q3. マニュアルをつくれば、自走するチームになりますか？

マニュアルは、繰り返し行う業務や基本的な手順を共有するうえで役立ちます。ただし、マニュアルだけですべての想定外へ対応することは難しく、「書いていないことが起きたら代表へ確認する」という状態が残ることもあります。そのため、手順と一緒に「何を大切にして判断するのか」も共有しておくことが重要です。たとえば、代表が何かを決めた時に、結論だけではなく「今回は○○を優先したから、この選択にした」と理由まで伝えます。また、実際にスタッフが判断した事例も記録し、「どんな状況で、何を見て、どう決め、結果どうなったか」を残します。すると、次の人は正解を暗記するだけではなく、判断する時に見るポイントを学べます。マニュアルを「代表の答えを保存するもの」だけにせず、チームが自分で考えるための材料として育てていくことが、自走する組織づくりにつながります。

Q4. 次のリーダーがまだいない場合でも、3年後へ向けて始められますか？

始められます。最初から「この人をナンバー2にする」と一人へ決める必要はありません。むしろ、今いるメンバーへ小さな役割や決断の機会を渡し、実際の考動を見ることから始められます。会議の一部を進行する、新しい人の相談役になる、一つの企画を担当する、自分ができることを誰かへ教えるなど、役割を小さく試します。その中で、誰がどんな場面で力を発揮するのか、何を任せると自分から考えるのか、誰かを育てることに心が動くのかを見ていきます。そして本人にも「やってみてどうだった？」「次は何をやりたい？」と確認します。次のリーダーは、肩書きを先につければ完成するわけではありません。小さな決断、実践、振り返り、他者へ経験を渡す機会を重ねる中で見えてくることがあります。3年後のリーダーを探すために、今日から複数の人へ成長機会をつくることができます。

Q5. 仕事を任せても判断だけ自分に戻ってくるのはなぜですか？

仕事の実行部分は渡していても、「何をするか」「どこまでやるか」「想定外の時にどう判断するか」を代表が持ったままになっている可能性があります。たとえば「この資料をつくって」と依頼すれば作業は任せていますが、目的や優先順位、判断できる範囲が共有されていなければ、少し状況が変わるたびに確認が必要になります。そこで、仕事を渡す時に「今回の目的は何か」「何を優先するか」「どこまでは自分で決めていいか」「どんな場合は相談してほしいか」まで共有します。また、質問が戻ってきた時にもすぐ答えを渡すだけではなく、「あなたはどう考えた？」「何を基準に決めようとしている？」と本人の考えを確認します。仕事だけでなく、考える範囲と決める経験まで少しずつ渡していくことで、判断が代表へ戻る回数を減らしていくことができます。

Q6. 「私がやった方が早い」と感じる時も、任せ続けた方がいいですか？

何でも任せ続ければいいわけではありません。事業上の大きなリスクがあることや、まだ本人が判断するための情報を持っていないことは、代表が関わる必要があります。一方で、「今は自分がやった方が早い」という理由だけで毎回仕事を取り戻すと、本人が考え、決め、振り返る経験を積む機会もなくなります。そこで、「今この仕事を早く終わらせること」と「次回から本人ができるようになること」の両方を見ます。必要なら最初は一緒に判断し、次は一部を本人に決めてもらい、その次は任せる範囲を広げます。そして終わった後に「どこまで自分でできた？」「次はどこを一人でやれそう？」と振り返ります。任せるか取り戻すかの二択ではなく、本人が次にできる範囲を少しずつ広げていくことが大切です。

Q7. HEROコード診断は、自走するチームづくりにどう活用できますか？

YELL’sでは、HEROコード診断を、一人ひとりの違いを見ながら本人との対話や次の考動を考える入口として活用しています。自走するチームをつくる場合も、全員へ同じ役割や同じ挑戦を渡すのではなく、「この人はどんな時に力を使っている？」「何に心が動く？」「どこでは止まりやすい？」「今ならどんな決断を任せられそう？」と考える材料にできます。大切なのは、診断結果だけで「あなたはこの役割」と固定することではありません。実際に小さな役割を経験してもらい、本人が何を感じ、何ができ、どこで止まったのかを記録し、次の挑戦を一緒に考えます。自走するという言葉を「一人で何でもできる人」と捉えるのではなく、自分の特徴や役割を理解し、必要な時には周囲の力も借りながら、自分で次の考動を選べる状態として育てていく。そのための対話の入口として活用できます。