ー コミュニティ主宰者からのご相談 ー
「少人数だった頃は、みんな仲がよくて、何かあればすぐ話せるチームでした。
ところが人数が増えて役割も分かれてきた頃から、『あの人はそこまでやってくれない』『私は聞いていない』『誰に相談すればいいか分からない』という小さなすれ違いが増えています。
今までは私が間に入って、それぞれの話を聞いたり、誤解を解いたりすれば何とかなっていました。
けれども最近は、誰かと誰かの間で何か起きるたびに私へ連絡が来て、チームを運営しているというより、人間関係の調整役をずっとやっているような感覚になっています。
『前はこんなチームじゃなかったのに』と思うこともあります。
人数が増えたから仕方ないのでしょうか？それとも、私がもっとチームの空気を見なければいけないのでしょうか？
仲良くすることを求めたいわけではありません。違いがあっても自分たちで話し合い、仕事を前へ進められるチームにしたいです。
代表が全員の間に入らなくても、関係を整えられるチームはどうつくればいいですか？」
ー YELL’s大学 学長 吉野加容子より ー
「仲が悪くなった」と考える前に、人数が増えたことで曖昧になった役割・期待・判断基準・相談ルートを見てみてください。
代表が人間関係を直し続けるのではなく、本人同士が違いを言葉にし、必要な対話ができる仕組みを育てていくことが大切です。
「前は、もっと仲のいいチームだったのに。」
人数が増えた頃から、そんなふうに感じることがあります。
最初は少人数だったので、
誰が何をしているのか分かる。
分からないことがあれば、その場で聞ける。
誰かが困っていれば、自然と助ける。
そんなチームだった。
ところが人数が増えると、
- 誰がどこまで担当するのか分からない
- 聞いていた話と違う
- 依頼したつもり、任されたつもりがズレる
- 同じことでも人によって判断が違う
- 「あの人に言いづらい」が増える
といったことが起こり始めます。
そこで、
「人間関係が悪くなった」
と考えたくなります。
けれども実際には、
人が増えたことで、それまで“空気で共有できていたこと”が共有できなくなった
という場合があります。
チームがギクシャクした時、すぐ「性格の問題」にしない
誰か同士がうまくいっていないと、
「相性が悪いのかな」
「あの人は協調性がないのかな」
「もっと思いやりを持ってほしい」
と、人そのものに原因を置きたくなることがあります。
その前に、次の4つを確認してみてください。
① 役割のズレ
誰がどこまでやるか、本人同士で認識が違っていないか。
② 期待のズレ
「これくらいやってくれると思った」という暗黙の期待がないか。
③ 判断基準のズレ
同じ状況でも、人によって大切にしている基準が違っていないか。
④ 相談ルートのズレ
困った時に誰へ何を相談するのかが曖昧になっていないか。
「あの人と合わない」という言葉の奥に、実はこうした構造的なズレが隠れていることがあります。
少人数の頃は「空気」で回っていたものが、人数が増えると回らなくなる
少人数のチームでは、正式に決めなくても回ることがあります。
代表が何を大切にしているか、なんとなく分かる。
誰が何を得意としているか、なんとなく知っている。
誰かが忙しそうなら、なんとなく手伝う。
これで進めます。
けれども、人数や役割が増えると、
「なんとなく分かっている」を前提にできなくなります。
たとえば代表には、
「そこまでやるのが普通」
に見えていても、
スタッフには、
「そこから先は別の人の仕事だと思っていた」
かもしれません。
どちらかが悪いのではなく、
共有されていなかったものが、人数の増加によって見えるようになった
と考えることができます。
「仲良くしよう」ではなく、仕事上のズレを具体化する
チームの空気が悪くなると、
「もっとコミュニケーションを取ろう」
「みんなで仲良くしよう」
という方向へ進みたくなることがあります。
もちろん、関係づくりも大切です。
ただ、仕事上のズレが残ったまま交流だけ増やしても、また同じことが起こる可能性があります。
そこで、
「何が嫌だった？」
だけでなく、
「その時、相手に何をしてほしいと思っていた？」
「その期待は相手に伝えていた？」
「役割として、誰がどこまで持つことになっていた？」
「次に同じことが起きたら、どう相談する？」
まで分けます。
感情を無視するのではなく、感情から「何がズレていたのか」を発見する。
そこまで進むと、次の行動へつなげやすくなります。
代表が「伝言係」になるほど、本人同士は話さなくなる
チーム内で問題が起きた時、代表は頼られます。
Aさんから、
「Bさんにこう言われて困っています」
と相談される。
代表がBさんへ聞く。
Bさんの事情を聞いて、またAさんへ説明する。
これを繰り返すと、その場は収まるかもしれません。
けれども、次もまた代表が必要になります。
そこで、すぐに間へ入る前に、
本人には、もう伝えた？
まだなら、何があって伝えにくい？
何を伝えたい？
相手を責めずに、事実と希望に分けるとどう言える？
必要なら、最初だけ一緒に話す？
と考えます。
代表が問題を解決するのではなく、本人たちが対話できるよう支える。
ここへ役割を変えていきます。
話し合う時は「あなたが悪い」ではなく3つに分ける
本人同士で話してもらう場合、ただ「話し合ってきて」では難しいことがあります。
そこで、伝える内容を3つに分けます。
① 事実
何が起きたのか。
② 自分の受け取り
その時、自分はどう感じ、どう理解したのか。
③ 次への希望
次から、どうしたいのか。
たとえば、
「あなたっていつも連絡が遅いよね」
ではなく、
「昨日の確認事項について、予定していた時間まで返事がなかった。私は次の作業を進めていいか分からなくなった。次回から、返事が遅れそうな時は一言もらえると助かる」
と分けます。
相手の性格を直そうとするのではなく、次から一緒に仕事をしやすくする条件を話す。
これが、対立を仕事の改善へ戻す一つの方法です。
役割があるだけでは足りない。「どこまで決めていいか」も決める
役割分担表があるのにギクシャクする場合、
仕事は分かれているけれど、判断の境界が分かれていない
ことがあります。
たとえば「イベント担当」と決めても、
- 内容変更は自分で決めていいのか
- 他のスタッフへ依頼していいのか
- 予期せぬ問題が起きた時は誰が決めるのか
- どの段階で代表へ相談するのか
が分からなければ、関係者同士の認識がズレます。
だから、役割を渡す時には、
何を担当する？
どこまで自分で決めていい？
誰と連携する？
何が起きたら相談する？
最終判断は誰が持つ？
まで共有します。
「みんな同じ温度で」は目指さなくていい
チームづくりで難しいのは、全員が同じではないことです。
仕事のスピードも違う。
大切にすることも違う。
得意なことも違う。
コミュニケーションの取り方も違います。
そこで全員へ、
「私と同じくらい熱量を持って」
「同じように気づいて」
「同じ速さで動いて」
と求めれば、違いが問題に見えやすくなります。
大切なのは、
全員を同じにすることではなく、違いがあっても仕事を進められる共通ルールを持つこと。
たとえば、
- 困ったら本人へ直接確認する
- 責める前に事実を確認する
- 判断に迷ったら基準へ戻る
- 一人で抱えず決めたルートで相談する
- 役割にズレが出たら更新する
といった、仕事の土台をつくります。
成果事例｜「一人で調整するリーダー」から、役割を持ち合うチームへ
いたがきひまりさんのチームづくりでも、チームが広がる中で、主宰者一人が多くのことを抱える状態から、それぞれの得意や役割を活かしながらチームで進む形へ見直していきました。
その中で大切にしたのは、問題が起きるたびに主宰者一人が解決することではありません。
それぞれの得意を見つける。
役割や日々の進め方を見直す。
必要な時に相談できる環境を整える。
一人で抱えず、仲間同士で力を補い合える状態をつくる。
こうした見直しを重ねることで、「代表が全部を調整する」状態から、チームの中で役割を持ちながら支え合う方向へ進んでいきました。
チームワークは、仲良しであることだけではなく、違う人同士がそれぞれの力を使いながら一緒に進めること。
人数が増えた時ほど、そのための仕組みが必要になります。
HEROコード診断で「合う・合わない」を決めない
人間関係で悩んだ時、診断を使って、
「この二人はタイプが違うから仕方ない」
と結論を出したくなることがあります。
HEROコード診断も、相性の良し悪しを決めるためだけに使うものではありません。
YELL’sでは、一人ひとりの違いを見ながら、本人との対話や次の考動を考える入口として活用しています。
たとえば、
私は何を大事にしていた？
相手は何を大事にしていた？
どこで認識がズレた？
何を言葉にせず期待していた？
次から何を共有すると進めやすい？
それぞれの得意をどう使える？
と、違いを対立の理由ではなく、対話する材料にしていきます。
「違うから合わない」ではなく、「違うなら、何を共有すれば一緒に仕事ができる？」と考える。
そのための入口として使うことができます。
代表が間に入る前に使いたい4つの問い
スタッフから人間関係の相談が来た時、すぐ解決へ動く前に聞いてみてください。
① 実際に何があった？
解釈ではなく、まず出来事へ戻ります。
② 相手に何を期待していた？
言葉にしていなかった期待を見つけます。
③ そのことを本人へ伝えた？
代表を経由する前に、直接確認できることかを考えます。
④ 次に同じことが起きないために、何を決める？
感情の整理だけで終わらず、役割・ルール・相談方法へつなげます。
まとめ｜「仲が悪くなった」ではなく「今までのやり方では足りなくなった」と考える
人数が増えて、チームがギクシャクし始めた。
そんな時、
「人選を間違えたのかな」
「みんなの仲が悪くなったのかな」
と考える前に、
役割。
期待。
判断基準。
相談ルート。
を見直してみてください。
少人数の頃は空気で分かっていたことも、人数が増えれば言葉や仕組みが必要になります。
そして、問題が起きるたびに代表が間へ入り続けるのではなく、
本人同士が事実・期待・次への希望を話せるようにする。
必要なら代表は、その対話を支える。
「代表が関係を直すチーム」から、「自分たちで関係を整えられるチーム」へ。
人数が増えたことを、チームの育て方を更新するきっかけにしてみてください。
この記事の監修｜吉野加容子
吉野加容子
YELL’s大学 学長。学術博士。脳科学・学習行動の専門家。
YELL’s大学では、学んで終わるのではなく、自分で問いを持ち、考え、決め、動き、実践を振り返りながら次の考動へつなげていくことを大切にしています。
人材育成においても、「正しい答えを教え続ける」ことだけを育成とは捉えません。
人によって、見えているもの、心が動くもの、止まりやすい場面、得意な役割は違います。
その違いを見ながら、本人が自分で気づき、考え、決断し、小さく実践できる状態をどう育てるかを、YELL’s大学の講義・実践・記録・振り返りの中で扱っています。
この記事では、チーム内のすれ違いを誰か一人の性格の問題にせず、役割・期待・判断基準・相談方法を見直しながら、違う人同士でも本人たちが対話し、仕事を前へ進められるチームをどう育てるかという視点から解説しています。
監修：吉野加容子（学術博士／脳科学・学習行動の専門家／YELL’s大学学長）
吉野加容子のプロフィール・活動について詳しく見る
チーム内の人間関係についてよくある質問
- Q1. 人数が増えるとチームの人間関係が悪くなるのは仕方ないですか？
-
人数が増えたから必ず人間関係が悪くなるとは限りません。ただ、少人数の頃には暗黙に共有できていたことが、人数や役割が増えることで伝わりにくくなることはあります。たとえば「ここまでやるのが普通」「困ったらこの人へ聞く」「この場合はこう判断する」といったことが、初期メンバー同士では説明しなくても分かっていたとしても、新しい人には分かりません。その結果、「やってくれなかった」「聞いていない」「勝手に決められた」と、人間関係の問題に見える形で表れることがあります。そこで、誰かの性格を直そうとする前に、役割・期待・判断基準・相談ルートを確認します。人数が増えたことを「昔のように仲良くできなくなった」と捉えるだけでなく、「空気で共有していたものを、言葉と仕組みに変える時期が来た」と考えると、具体的な改善へ進みやすくなります。
- Q2. スタッフ同士のトラブルには、代表がどこまで入るべきですか？
-
内容によっては代表や責任者が直接対応する必要があります。一方で、すべてのすれ違いに毎回代表が入り、Aさんの話を聞いてBさんへ伝え、またAさんへ戻すという役割を続けると、本人同士が対話する経験を持ちにくくなります。まず「実際に何が起きた？」「本人には伝えた？」「まだなら何があって言いにくい？」と確認します。そのうえで、本人同士で話せる内容なら「事実」「自分の受け取り」「次への希望」に分けて伝える方法を一緒に考えます。必要なら最初の話し合いだけ責任者が同席することもできます。大切なのは、代表が放置することでも、すべて代わりに解決することでもありません。本人たちだけでは難しい部分を支えながら、少しずつ自分たちで問題を言葉にし、次の方法を決める経験を増やしていくことです。
- Q3. 仲の悪いスタッフ同士を無理に仲良くさせる必要はありますか？
-
仕事を進めるうえで、全員がプライベートでも仲良くなる必要はありません。大切なのは、好みや価値観が違っていても、必要な情報を共有し、役割を果たし、問題が起きた時には話し合えることです。「仲良くしなさい」と求めると、表面的には合わせていても、仕事上のズレが残ることがあります。そこで、「何が合わない？」ではなく「一緒に仕事をする時、何が決まっていれば進めやすい？」と考えます。担当範囲、締切、連絡方法、相談するタイミング、最終判断を持つ人などを具体化します。また、お互いが何を大切にしているのかを知ることも役立ちます。一方は速さを重視し、もう一方は丁寧さを重視しているだけかもしれません。違いを消すのではなく、違いがあっても一緒に仕事ができる条件をつくることが、チームづくりでは重要です。
- Q4. 「言った・言わない」のトラブルを減らすにはどうしたらいいですか？
-
「言った・言わない」が増えている場合、個人の記憶力や注意力だけを問題にするより、情報共有の方法を見直すことができます。たとえば、誰が何を決めたのか、担当は誰なのか、いつまでなのか、どこへ記録するのかをチームでそろえます。また、口頭で決めたことを短く残す、会議の最後に「誰が・何を・いつまでに」を確認する、変更があった場合は決めた場所へ追記するなど、共通のルールをつくります。さらに、「聞いていなかった」と言われた時には、誰が悪いかだけを探すのではなく、「どこで共有することになっていた？」「その方法で本当に全員が確認できた？」と仕組みへ戻ります。同じ問題が繰り返されるなら、一人へ注意し続けるよりも、情報が自然と共有される流れを整えた方が再発を防ぎやすくなります。
- Q5. HEROコード診断でスタッフ同士の相性を判断できますか？
-
HEROコード診断を「この人とこの人は相性がいい・悪い」と固定的に判断するためだけに使うものとは捉えていません。YELL’sでは、一人ひとりの違いを見ながら、本人との対話や次の考動を考える入口として活用しています。たとえば同じ出来事でも、一人はスピードを重視し、もう一人は相手の納得を重視していることがあります。その違いを「合わない」で終わらせず、「私は何を大切にしていた？」「相手は何を大切にしていた？」「仕事を進めるために何を共有すればいい？」と対話へつなげます。また、診断結果だけで関係を決めるのではなく、実際の日常でどんな時に力を発揮し、どんな場面で止まりやすいのかを観察します。違いを対立の原因にするのではなく、役割や関わり方を考える材料として使うことで、それぞれの力を活かせるチームづくりへつなげることができます。
明日、誰かから人間関係の相談が来たら。
すぐに相手へ連絡する前に、まず一つ聞いてみてください。
「その時、相手に何をしてほしいと思っていた？」
もしその期待をまだ言葉にしていなかったなら、
「それをどう伝えたら、次は一緒に仕事をしやすくなる？」
まで考えてみる。
代表が人間関係を直す回数ではなく、本人たちが必要な対話をした回数を増やしていく。
そこから、代表一人に依存しないチームづくりが始まります。
