ー コミュニティ主宰者からのご相談 ー
「生徒さんと話したり、講座をつくったり、目の前の人が変わっていくのを見るのは本当に好きです。だからこの仕事を続けてきました。
だけれども、人数が増えてスタッフや講師を抱えるようになってから、会議、役割分担、育成、ルールづくり、細かな確認まで必要になって、急に自分の苦手な仕事ばかり増えたように感じています。
正直、組織づくりやマネジメントは得意ではありません。
『経営者ならここまでできないとダメなのかな』
『人を増やさず一人でやった方が向いていたのかな』
と思うこともあります。
それでも、もっと多くの人へ届けたい夢は諦めたくありません。
組織づくりが苦手なままでも、チームを持って経営していくことはできますか？」
ー YELL’s大学 学長 吉野加容子より ー
「組織づくりが苦手」と「チームを持てない」は同じではありません。
全部を得意になることより、自分が担うこと・仲間の力を借りること・仕組みにすることを分けてみてください。チームだからこそ、一人では持っていない力を組み合わせられます。
「生徒さんを育てるのは好き。だけれども、組織をつくるのは苦手。」
スクールやコミュニティが大きくなるほど、こんな悩みが生まれることがあります。
最初は、自分と生徒さんだけだった。
講座をつくる。
教える。
相談に乗る。
成果が出たら一緒に喜ぶ。
ところが事業が広がると、必要な仕事が変わります。
- スタッフを育てる
- 講師へ仕事を任せる
- 役割を決める
- 会議をする
- 判断基準を共有する
- 相談できる仕組みをつくる
- 次のリーダーを育てる
ここで初めて、
「私、組織づくりが得意じゃなかったんだ。」
と気づくことがあります。
それは、事業を続けられないという結論ではありません。
事業の成長によって、これまでとは違う役割が必要になってきたと考えることもできます。
まず「組織づくりが苦手」を、そのままにしない
「私は組織づくりが苦手です。」
これだけでは、まだ問題が大きすぎます。
何が苦手なのでしょうか？
人へ仕事を任せること？
役割を決めること？
改善を伝えること？
会議を進めること？
ルールをつくること？
スタッフの変化を追うこと？
判断を人へ渡すこと？
分解すると、
「経営者として致命的に苦手」
なのではなく、
「この仕事は苦手」「この場面では止まりやすい」
という具体的な課題へ変わります。
経営者になったら「全部できる人」にならなければいけない？
事業を始めた人ほど、
「自分の会社なのだから、自分ができなければ」
と思いやすいかもしれません。
教える。
集客する。
企画する。
スタッフを育てる。
仕組みを整える。
数字を見る。
未来を描く。
これらすべてで一番得意な人になる必要があるのでしょうか。
チームをつくる意味の一つは、
一人では持っていない力を、複数の人で持てること。
です。
だからこそ、主宰者自身の役割も見直す必要があります。
①「私にしかできないこと」を先に見つける
苦手なことから考え始めると、
「これもできない」
「あれもできない」
となりやすくなります。
そこで最初に考えたいのは、
「今の事業の中で、私だから担いたいことは何？」
です。
たとえば、
- 生徒さんの変化を見ること
- 新しい講座を生み出すこと
- 会社の未来を描くこと
- メソッドを研究すること
- 次のリーダーを見つけること
- 大切な理念を言葉にすること
かもしれません。
まず、自分が使いたい時間を決める。
そこから逆算して、その他の仕事を見ていきます。
②「苦手だからやらない」と「任せる」を分ける
ここで注意したいこともあります。
苦手だからといって、経営に必要なことをすべて手放せばいいわけではありません。
たとえば、スタッフ育成そのものに関心を持たず、
「私は苦手だから、全部よろしく」
と渡してしまえば、主宰者の想いや判断基準がチームから離れてしまう可能性があります。
そこで仕事を、
① 自分が担う
② 仲間と一緒に担う
③ 仲間へ任せる
④ 仕組みにする
に分けます。
「全部やる」か「全部任せる」かの二択にしないこと。
これだけでも、組織づくりの見え方は変わります。
③ 自分の苦手を補える人ではなく「その人の得意」を見る
主宰者が苦手な仕事を任せたい時、
「私の代わりにやってくれる人」
を探したくなります。
けれども、それだけでは、その人も「代表の代役」になってしまいます。
見たいのは、
「この人は、何をしている時に自然と力を使っている？」
です。
会議で人の話を整理するのが上手な人。
細かな抜け漏れへ気づく人。
新人へ自然と声をかけている人。
みんなが止まった時にアイデアを出す人。
そうした日常の考動を観察します。
主宰者の苦手を埋めるために人を配置するのではなく、その人の力が活きる場所を見つける。
その結果として、チーム全体でできることが増えていきます。
④ 苦手な組織づくりほど「仕組み」にする
毎回その場で考えなければならない仕事は、負担になりやすくなります。
そこで、繰り返し起こることを仕組みにします。
相談する時は「状況＋自分の考え」を持ってくる。
任せる時は「自分で決めていい範囲」を確認する。
会議前に各自が意見を書いてくる。
実践した後は「何を考え、何が起きたか」を残す。
定期的に役割を見直す。
こうして、
「代表が毎回うまく対応すること」
から、
「チームとして同じ流れを使えること」
へ変えていきます。
⑤ 「組織を動かす」から「人が育つ環境をつくる」へ
組織づくりが苦手だと感じる人ほど、
「全員をうまく動かさなければ」
と思っていることがあります。
けれども、主宰者が全員を動かし続ければ、主宰者が止まった時にチームも止まります。
そこで問いを変えます。
この人が自分で考えるには何が必要？
どこまでなら任せられる？
何を経験したら次へ進めそう？
誰と組めば力を発揮できそう？
経験を次の人へ渡すには何を残す？
人を動かすことから、人が育つ条件を整えることへ。
この視点を持つと、主宰者がすべてを管理しなくてもいいチームへ近づいていきます。
成果事例｜一人で背負うリーダーから、仲間の力を使うチームへ
いたがきひまりさんも、チームを育てていく中で、自分一人で多くのことを背負ってしまう時期がありました。
人が増えるほど、相談も、判断も、育成も増えていきます。
そこで必要になったのは、さらに一人で頑張ることではありませんでした。
仲間へ頼ること。
それぞれの得意を活かすこと。
チームの体制やルール、日々の進め方、コミュニケーションや相談できる環境を見直すこと。
一人のリーダーが全部を抱える状態から、仲間と役割を持ちながらチームを育てる方向へ変えていきました。
さらに、育った人が自分の経験を次の人へ渡す流れも生まれていきます。
ここで大切なのは、
「組織づくりが得意な一人の主宰者」を目指したのではなく、「それぞれの力を使って育てられるチーム」へ変えていったこと。
苦手があるからこそ、誰の力を借りるのかを考えることが、チームづくりの始まりになる場合があります。
生徒さんが好きだからこそ「育てる人を育てる」という選択肢がある
「私は生徒さんと直接関わることが好きだから、ずっと全員を見たい。」
その想い自体をなくす必要はありません。
ただ、人数が増えた時に主宰者一人ですべての人を見ることには限界があります。
そこで、
「私が100人を見るには？」
だけではなく、
「私が育てた人が、次の人を育てられるようになるには？」
という問いを持ちます。
主宰者が大切にしてきた関わり方や判断基準を言葉にする。
講師に小さく任せる。
実践を振り返る。
そして、その人が次の人へ教える。
「自分が育てる」から「育てる人を育てる」へ。
ここへ進めると、生徒さんを大切にしたい想いを、チーム全体へ広げることができます。
HEROコード診断で「誰が何を担う？」を考える
チームづくりでは、全員を主宰者と同じ人に育てる必要はありません。
YELL’sでは、HEROコード診断を、一人ひとりの違いを見ながら、その人との対話や次の考動を考える入口として活用しています。
たとえば、
この人は、どんな時に自然と力を使っている？
どんなことに心が動いている？
どんな役割なら小さく挑戦できそう？
どこでは止まりやすい？
誰と組むと力を使いやすい？
本人はどんな未来へ進みたい？
と見ていきます。
診断結果だけで役割を固定するのではなく、実際の仕事で試し、振り返りながら役割を育てます。
「私と同じようにできる人をつくる」のではなく、「違う力を持った人たちで、できるチームをつくる」。
組織づくりが苦手な主宰者にこそ、持ってほしい視点です。
今夜できる「仕事の4分類」
紙を一枚用意して、今抱えている仕事を4つに分けてみてください。
① 私がこれからも担いたいこと
自分の強みや、事業の未来に直結する仕事。
② 誰かと一緒に担いたいこと
いきなり手放すのではなく、判断基準を共有したい仕事。
③ 誰かへ任せたいこと
すでに他の人の方が力を発揮できそうな仕事。
④ 仕組みにしたいこと
毎回同じ説明・確認・判断を繰り返している仕事。
そして、③と④から一つずつ選びます。
明日から、自分がやらなくても回る方法を一つだけ考えてみてください。
まとめ｜苦手をなくしてから、チームをつくらなくていい
生徒さんは好き。
教えることも好き。
叶えたい未来もある。
だけれども、組織づくりは苦手。
それなら、
「経営者に向いていない」
と結論を出す前に、
何が苦手なのか。
自分は何を担いたいのか。
誰の力を借りられるのか。
何を仕組みにできるのか。
まで分けてみてください。
組織づくりとは、主宰者が何でもできるようになることではなく、一人ひとりの力が使われるチームをつくることでもあります。
あなたが一番大切にしたい仕事を続けるために、
「私が全部できるようになる」以外のチームのつくり方
を考えてみてください。
この記事の監修｜吉野加容子
吉野加容子
YELL’s大学 学長。学術博士。脳科学・学習行動の専門家。
YELL’s大学では、学んで終わるのではなく、自分で問いを持ち、考え、決め、動き、実践を振り返りながら次の考動へつなげていくことを大切にしています。
人材育成においても、「正しい答えを教え続ける」ことだけを育成とは捉えません。
人によって、見えているもの、心が動くもの、止まりやすい場面、得意な役割は違います。
その違いを見ながら、本人が自分で気づき、考え、決断し、小さく実践できる状態をどう育てるかを、YELL’s大学の講義・実践・記録・振り返りの中で扱っています。
この記事でも、「組織づくりが苦手だから経営者に向いていない」と決めるのではなく、主宰者自身の得意と苦手を分け、仲間それぞれの力を見つけ、役割・実践・振り返りを通してチーム全体で育てるという視点から解説しています。
監修：吉野加容子（学術博士／脳科学・学習行動の専門家／YELL’s大学学長）
吉野加容子のプロフィール・活動について詳しく見る
組織づくりが苦手な主宰者のFAQ
- Q1. 組織づくりが苦手でも、スタッフを増やして経営していけますか？
-
「組織づくりが苦手」という言葉だけで、スタッフを持つことができないと決める必要はありません。まず、何を苦手と感じているのかを分けてみてください。任せることなのか、会議なのか、改善を伝えることなのか、役割分担なのか、スタッフの状況を把握することなのかによって必要な対策は違います。たとえば、毎回同じ質問へ答えることが負担なら相談ルールをつくる、細かな進行管理が苦手ならその力を持つ人へ役割を渡す、任せた後に不安で巻き取ってしまうなら判断できる範囲を事前に共有する、と具体化できます。また、経営者がすべての業務で一番得意である必要もありません。重要なのは、自分が担う仕事、仲間と担う仕事、任せる仕事、仕組みにする仕事を分けることです。苦手をすべて克服してからチームをつくるのではなく、自分と仲間の違いを使いながら、チームとしてできる状態を設計していくことができます。
- Q2. 苦手なマネジメントは、得意なスタッフに全部任せてもいいですか？
-
任せること自体は選択肢になりますが、「苦手だから全部お願い」と丸ごと手放す前に、主宰者が持ち続けるものを決めておくことが大切です。たとえば、会社がどんな未来を目指すのか、どんな人を育てたいのか、何を大切な判断基準にするのかは、主宰者自身も関わりながら言葉にしていく必要があります。そのうえで、会議運営、進捗確認、相談の一次対応、日常のフォローなど、他の人が力を発揮できる仕事を任せていきます。また、任せる相手を「代表の代わり」にするのではなく、その人自身の得意や考えを活かせる範囲をつくることも重要です。主宰者が方針を持ち、別の人が日常運営を支え、さらに他のメンバーがそれぞれの役割を持つ。そんなチームなら、経営者の苦手を一人の右腕へ押しつけるのではなく、複数の力を組み合わせて組織を育てることができます。
- Q3. 生徒さんと直接関わる仕事は、経営者になったら減らすべきですか？
-
必ず減らさなければならないとは限りません。生徒さんと直接関わることが主宰者の強みであり、事業の価値を生み出す重要な時間なら、その時間を意識して残すという設計もできます。ただし、人数が増えても「すべての生徒さんを自分一人で見る」という方法だけを続けると、時間の限界が来る可能性があります。そこで考えたいのが、「自分が直接関わる価値が高い場面はどこか」と「自分が育てた人へ渡せる関わりはどこか」です。たとえば、新しいメソッドをつくる場面や重要な節目には自分が関わり、日常的なサポートは育った講師へ任せる方法もあります。そして、主宰者が大切にしてきた問いや判断基準を講師と共有し、実践後に振り返ります。生徒さんを好きな気持ちを手放すのではなく、その関わり方を次の人へ渡すことで、主宰者が大切にしてきた教育をより多くの人へ届けることもできます。
- Q4. 自分の苦手を補ってくれる右腕は、どうやって見つければいいですか？
-
最初から「私の苦手を全部できる右腕」を探すより、今いるメンバーの日常の考動を見るところから始める方法があります。誰にも言われていないのに情報を整理している人、困っている人へ自然と声をかける人、細かな抜け漏れへ気づく人、会議で意見をまとめる人など、本人にとって当たり前になっている行動に力が表れていることがあります。その事実を本人へ伝え、「自分ではどう思う？」「この力をもっと使うなら何をやってみたい？」と聞きます。そして、いきなり右腕という大きな役割を渡すのではなく、会議の一部を任せる、新人の相談役を任せる、一つのプロジェクトを担当してもらうなど、小さな実践をつくります。実践後に本人と振り返り、得意だったこと、難しかったこと、次に試したいことを確認します。右腕を肩書きから探すのではなく、日常の考動と小さな役割の積み重ねから、次のリーダー候補を見つけて育てていくことができます。
- Q5. HEROコード診断は、組織づくりが苦手な主宰者にも使えますか？
-
YELL’sでは、HEROコード診断を、一人ひとりの違いを見ながら本人との対話や次の考動を考える入口として活用しています。組織づくりが苦手だと感じている主宰者の場合も、「私は何が苦手なのか」だけを見るのではなく、自分はどんな場面で力を発揮しやすいのか、どんな場面では判断が止まりやすいのか、チームの中にどんな違いを持つ人がいるのかを考えるきっかけにできます。また、スタッフについても診断結果だけで役割を固定せず、実際の日常でどんな力を使っているのかを観察し、小さな役割を試し、振り返りながら考えていきます。「代表が全部できる組織」を目指すのではなく、それぞれ違う力を持つ人が役割を持ち、必要な時に互いの力を借りられるチームをどうつくるか。そのための対話や実践へつなげていくという使い方です。
明日から全部を変えなくて大丈夫です。
まず、今やっている仕事を見ながら、
「これは、本当に私がやる仕事？」
と一つだけ問い直してみてください。
もし他の人の力を借りられそうなら、
「誰ならできる？」ではなく、「誰にとって、この経験が成長の機会になる？」
まで考えてみる。
仕事を手放すことと、人を育てることを同時に始める一歩になります。
