ー コミュニティ主宰者からのご相談 ー
「今すぐ困っているわけではないのですが、このまま私が全部の中心にいる経営を続けていいのかな、と考えることがあります。
スタッフも増えて、任せられる仕事も少しずつ増えました。日常業務は以前よりお願いできるようになっています。
けれども、大事な判断や想定外の対応になると、結局『これはどうしますか？』『ここまで進めて大丈夫ですか？』と私に確認が来ます。
今は私が答えれば進むので、大きな問題にはなっていません。だけれども、私が休んだり、新しい事業に集中したりしたら、今のチームはちゃんと回るのかなと思うと不安です。
3年後くらいには、私が毎日細かく指示を出さなくても、みんなが私たちの大切にしたいことを理解して、自分たちで考えて進められるチームにしたいです。
ただ、『自走する組織をつくろう』と言われても、今日何を変えればいいのかが分かりません。
今から何を残して、何を任せて、どんな人を育てていけばいいのでしょうか？」
ー YELL’s大学 学長 吉野加容子より ー
3年後のために今日始めたいのは、仕事を減らすことだけではありません。
「代表がいなくても仕事ができる状態」より先に、「代表がいなくても考え、判断し、次の人を育てられる状態」をつくっていきましょう。
「3年後には、私がいなくても回るチームにしたい。」
そう考えた時、多くの主宰者が最初に思いつくのは、
- マニュアルをつくる
- 業務をスタッフへ渡す
- 右腕を育てる
- 仕組み化する
といったことではないでしょうか。
もちろん、どれも必要です。
ただし、業務だけを渡しても、
「想定外のことが起きたら代表へ確認する」
という状態が残ることがあります。
なぜなら、代表が持っているのは仕事だけではないからです。
何を見るか。何を大切にするか。どう考えるか。何を優先するか。どこまでなら自分で決めていいか。
こうした「判断の土台」も代表の中にあります。
だから3年後の自走を考えるなら、今日から少しずつ代表の頭の中にある判断を、チームで使えるものへ変えていく必要があります。
「私がいなくても回る」の意味を、最初に決める
まず考えたいのは、
「自分がいなくても回る」とは、どんな状態なのか？
です。
代表が一切関わらないことを目指す必要はありません。
たとえば、
日常的な判断は、担当者ができる。
想定外が起きても、まずチームで考えられる。
新人の質問を、代表以外の人も受けられる。
代表の判断基準が、チームの共通言語になっている。
育った人が、次の人へ経験を渡せる。
この状態なら、代表はチームから消えるのではなく、代表にしかできない仕事へ使える時間を増やすことができます。
今日から集めたいのは「代表に戻ってくる質問」
3年後のために、今日からできることがあります。
それは、
自分に戻ってきた質問を記録すること。
です。
たとえば、
- このお客様にはどう対応しますか？
- この場合はどちらを優先しますか？
- ここまで私が決めてもいいですか？
- この企画は進めていいですか？
- こういう時は何と伝えますか？
こうした質問です。
質問が戻ってくるたびに、代表が答えて終わるのではなく、
「なぜ、この判断は私にしかできなかったんだろう？」
と見てみます。
すると、
判断基準を伝えていなかった
任せる範囲が曖昧だった
過去の事例が共有されていなかった
相談先が代表しかいなかった
本人が考える前に答えを渡していた
など、代表依存が生まれている場所が見えてきます。
答えではなく「なぜそう判断したか」を残す
マニュアルに、
「Aの場合はBと対応する」
とだけ書いても、想定外には対応しにくいものです。
そこで残したいのが、代表の判断理由です。
たとえば代表が何かを決めた時に、
何が起きていた？
何を一番大切にした？
どんな選択肢があった？
なぜ、この選択をした？
どんな場合なら別の判断になる？
を言葉にします。
こうすると残るのは、単なる「正解集」ではありません。
チームが次の場面で自分たちで考えるための判断材料が残ります。
仕事を渡す前に「判断の範囲」を渡す
「この仕事、任せるね」
だけでは、任された側は迷うことがあります。
どこまで自分で決めていいのか分からないからです。
そこで、仕事と一緒に判断できる範囲も渡します。
| 曖昧な任せ方 | 判断まで含めた任せ方 |
|---|---|
| この企画を任せるね | この目的を守れば、進め方は自分で考えていい |
| お客様対応をお願い | 通常対応は判断してOK。判断に迷う条件はここ |
| 新人を見てあげて | 日常の質問は担当。重要な判断は一緒に考える |
| 会議を任せる | このゴールまでの進行は自由に設計していい |
「任せる」とは、作業だけを渡すことではありません。
少しずつ判断する経験まで渡していくことが重要です。
質問された時こそ「あなたはどう考えた？」を増やす
スタッフから質問が来た時、代表はすぐ答えられます。
だからこそ、その瞬間が育成の分岐点になります。
すぐ答える代わりに、必要に応じて、
あなたはどうしようと思った？
選択肢は何がある？
私たちが大切にしていることから考えると、どれが近い？
その案のリスクは何だと思う？
どこまでなら自分で決められそう？
と返してみます。
本人が考えた後で、代表の判断を伝えます。
これを繰り返すと、質問すること自体を禁止するのではなく、
「質問する前に、自分の考えを一度持つ」
経験を増やすことができます。
3年後に必要なのは「右腕一人」だけではない
自分がいなくても回るチームを考えた時、
「私の代わりになる右腕を一人育てなければ」
と考える主宰者もいます。
けれども、代表が持っている仕事や力を、すべて一人へコピーする必要はありません。
たとえば、
- 人を育てることが得意な人
- 現場の改善に気づける人
- お客様の変化をよく見られる人
- 企画を進めることが得意な人
- 情報を整理して共有することが得意な人
が、それぞれ違っていても構いません。
「代表のコピーを一人つくる」から、「チームの中に必要な力を増やす」へ。
この視点を持つと、次のリーダー候補も見つけやすくなります。
人が育ったら「次の人を育てる経験」まで渡す
自分で仕事ができる人が増えただけでは、代表への育成依存は残ることがあります。
なぜなら、新しい人が入るたびに代表がゼロから教えることになるからです。
そこで、ある仕事ができるようになった人には、
「次の人へ経験を渡す」
機会もつくります。
新人の質問を一つ受けてみる
自分が覚えたことを言語化してみる
実践例を共有してみる
一緒に振り返りをしてみる
小さなテーマの育成を担当してみる
こうして、
代表→スタッフ
だけだった育成を、
育った人→次の人
へつなげていきます。
成果事例｜代表が全員を見る形から、チームの力を使う形へ
YELL’sの実践事例でも、生徒さんやお客様への関わりを大切にする一方で、チーム運営まで代表一人が担いやすくなっていたケースがあります。
そこで、代表がすべてのスタッフを管理する形を強めるのではなく、日常の中で見えているメンバーそれぞれの得意を整理し、役割や相談の流れ、振り返りの機会を見直していきました。
大切にしたのは、
誰がどんな場面で力を発揮しているのかを見ること。
代表に戻ってくる判断を見つけること。
本人が考えられる問いを渡すこと。
できるようになった経験を、次の人へ渡す機会をつくること。
です。
代表が「全員を自分で動かす」ことを目指すのではなく、届けたい体験や判断基準を共有し、それぞれが役割を持つ方向へチームの運営を変えていきます。
ポイントは、代表が組織運営のすべてを得意になることではありません。
代表の大切にしているものを残しながら、チームの中にある力を使える状態へ変えていくことです。
HEROコード診断で「次に育てる力」を考える
自分がいなくても回るチームをつくる時、全員を同じリーダー像へ育てる必要はありません。
人によって、
- 自然と周囲を巻き込める場面
- 人を支える力が出る場面
- 自分から成長したくなるテーマ
- 判断が止まりやすい場面
- 挑戦しやすい役割
は違います。
HEROコード診断は、一人ひとりの違いを見ながら、本人との対話や次の考動を考える入口として活用しています。
診断結果だけで、
「この人が次のリーダー」
と決めるのではありません。
日常の行動や実践と重ねながら、
「この人は、どんな力を次に育てるとチームの中で役割を広げられそうか？」
を考える材料にします。
3年後のために、今週1週間だけ記録してみる
壮大な組織図をつくる前に、まず1週間。
自分に戻ってきた仕事と質問を記録してみてください。
| 記録すること | 見るポイント |
|---|---|
| 質問されたこと | なぜ本人だけでは判断できなかった？ |
| 自分が巻き取った仕事 | 本当に代表しかできない？ |
| 自分だけが決めたこと | どんな基準で決めた？ |
| 何度も説明していること | チームに残せる知識ではない？ |
| スタッフがうまくできたこと | 次は何を任せられそう？ |
この記録は、
「私がやっている仕事一覧」
ではありません。
「今、チームのどこが私に依存しているのか」
を発見するための記録です。
まとめ｜3年後の自走は、今日の「一つの判断」から始まる
3年後、自分がいなくても回るチーム。
それは、3年後になってからつくるものではありません。
今日スタッフから聞かれた一つの質問。
今日自分が巻き取った一つの仕事。
今日自分だけで決めた一つの判断。
そこに未来の組織づくりの材料があります。
「どうしたら私がいなくても仕事が回る？」だけではなく、「どうしたら私がいなくても、このチームが考えられる？」と問い直す。
そして、
- 判断基準を残す
- 考える問いを返す
- 小さな判断を任せる
- 実践を振り返る
- 育った経験を次の人へ渡す
この積み重ねが、代表一人の力で動くチームから、人が育ちながら動き続けるチームへの土台になります。
この記事の監修｜吉野加容子
吉野加容子
YELL’s大学 学長。学術博士。脳科学・学習行動の専門家。
YELL’s大学では、学んで終わるのではなく、自分で問いを持ち、考え、決め、動き、実践を振り返りながら次の考動へつなげていくことを大切にしています。
人材育成においても、「正しい答えを教え続ける」ことだけを育成とは捉えません。
人によって、見えているもの、心が動くもの、止まりやすい場面、得意な役割は違います。
その違いを見ながら、本人が自分で気づき、考え、決断し、小さく実践できる状態をどう育てるかを、YELL’s大学の講義・実践・記録・振り返りの中で扱っています。
この記事では、代表がいなくても仕事だけが進む状態ではなく、チームの中に判断基準を残し、一人ひとりが考え、小さく決断し、経験を次の人へ渡せる状態をどう育てるかという視点から組織づくりを解説しています。
監修：吉野加容子（学術博士／脳科学・学習行動の専門家／YELL’s大学学長）
吉野加容子のプロフィール・活動について詳しく見る
自分がいなくても回るチームづくりでよくある質問
- Q1. 自分がいなくても回るチームをつくるには、何から始めればいいですか？
-
最初から大きく組織図を変えたり、すべての仕事を手放したりするより、まず「今、自分に何が戻ってきているか」を記録してみてください。スタッフから何度も聞かれる質問、自分しか判断していないこと、任せたはずなのに巻き取っている仕事、毎回同じように説明していることを書き出します。そこには、現在のチームが代表へ依存している場所が表れます。次に、その一つについて「なぜ私に聞かないと決められないのか？」を考えます。判断基準が共有されていないのか、任せる範囲が曖昧なのか、過去の事例を知らないのか、本人が考える前に答えを渡しているのか。原因によって変えることは違います。3年後の自走を考える時も、最初の一歩は未来の組織図ではなく、今日代表へ戻ってきた一つの判断を、次回はチームで考えられる形へ変えることから始められます。
- Q2. マニュアルを作れば、代表がいなくてもチームは回るようになりますか？
-
マニュアルは重要ですが、それだけですべての場面に対応できるとは限りません。特に、お客様対応や人材育成、企画運営のように状況によって答えが変わる仕事では、「AならBをする」という手順だけでは想定外の場面で判断が止まることがあります。そこで、手順と一緒に「なぜこの対応をするのか」「何を一番大切にしているのか」「何を優先して判断するのか」「どんな場合には別の対応になるのか」という判断の背景も残していきます。また、実際のケースを使って「自分ならどうする？」とスタッフと考える機会も必要です。目指したいのは、マニュアルに書かれていることだけを正確に実行できる状態ではなく、書かれていない状況でもチームの大切にしている基準から考えられる状態です。マニュアルを「作業手順書」だけではなく、「私たちはどう考えるチームなのか」を共有する材料として設計すると、自走へつながりやすくなります。
- Q3. 自分がいなくても回るためには、右腕を一人育てる必要がありますか？
-
必ずしも、代表と同じことをすべてできる一人の右腕をつくる必要はありません。代表の仕事を分解すると、人を育てる、現場を改善する、お客様を見る、企画を進める、数字を見る、情報を整理するなど、複数の力が含まれていることがあります。それらを一人へ集めようとすると、候補者が見つからなかったり、本人に大きな負担がかかったりする場合があります。そこで「私の代わりは誰？」ではなく、「今、私に集中している役割や判断には何がある？」「その中で、すでに力を発揮している人は誰？」と分けて見ます。ある人には新人育成、別の人には現場改善、さらに別の人には企画進行を少しずつ任せる形もあります。自走するチームをつくる目的は、代表のコピーをつくることではありません。チームの中に必要な力と判断できる人を増やし、それぞれが役割を持ってつながる状態をつくることです。
- Q4. スタッフに判断を任せて失敗するのが怖いです。どこまで任せればいいですか？
-
「任せるか、任せないか」の二択にせず、判断の範囲を小さく区切ることができます。まず、間違えた時の影響が比較的小さく、後から振り返れる仕事から始めます。そのうえで「この目的は守る」「ここまでは自分で決めてよい」「この条件になったら相談する」と境界を共有します。本人が判断した後は、結果だけを見て「正しかった・間違っていた」と評価するのではなく、「何を見てそう決めた？」「どの基準を使った？」「次回なら何を変える？」と振り返ります。代表と違う判断をした場合も、すぐ答えを上書きするのではなく、考えた理由を聞いてから代表の判断基準を共有します。こうすることで、一度の失敗を避けることだけを目的にせず、次の判断に使える経験へ変えられます。重要な判断をいきなり丸ごと手放すのではなく、小さく判断し、振り返る回数を増やしていくことが育成になります。
- Q5. HEROコード診断は、自走するチームづくりにどう活用できますか？
-
HEROコード診断だけで「この人をリーダーにすれば自走する」と決めるものとは捉えていません。YELL’sでは、一人ひとりの違いを見ながら、本人との対話や次の考動を考える入口として活用しています。チームの中には、人を支える場面で力を発揮する人、周囲を巻き込むことが得意な人、自分自身の成長に心が動きやすい人など、それぞれ違いがあります。また、どんな場面で判断が止まりやすいのかも異なります。診断結果だけを見るのではなく、日常の実践や本人の言葉と重ねながら、「この人はどんな時に自然と動いている？」「次はどんな役割なら小さく挑戦できる？」「何があると自分で判断しやすい？」と考えます。全員を同じリーダー像へ近づけるのではなく、それぞれの力をどこで育て、どうチームにつなげるかを考える。そのための対話材料の一つとして活用できます。
3年後のために、今日記録するもの。
それは壮大な経営計画だけではありません。
今日、自分に戻ってきた質問を一つ。
そして、その質問に答える前に、
「私は何を基準に、この答えを出そうとしている？」
と考えてみてください。
代表の中だけにあった判断が一つ言葉になった時、3年後の「自分がいなくても考えられるチーム」が一つ始まります。
