人を育てるのに疲れた。それでも続けたい時は？「育成をやめる」前に変えたい3つの背負い方

「疲れた」の中身を、まず3つに分けてみる

「人を育てるのに疲れた」と感じた時、すぐに答えを出そうとしなくて大丈夫です。

まず、何に疲れているのかを分けます。

「育成が嫌になった」と思っていたものを分解すると、

実は「全部自分が何とかしなければならない状態」に疲れていた。

ということもあります。

背負い方①｜「私が答えを渡す」を減らす

スタッフから質問された時、すぐ答えていませんか？

もちろん、答えを教えた方が早い場面もあります。

けれども、それが毎回になると、

分からない
↓
代表へ聞く
↓
答えをもらう
↓
その通りにやる

という流れができていきます。

するとスタッフが増えるほど、質問する人も増えます。これは、任せた判断が全部代表へ戻ってくる状態にもつながります。

そこで、答える前に問いを一つ挟みます。

これは、質問へ答えないということではありません。

答えを渡す前に、本人が考える時間をつくる。

その積み重ねで、「代表へ聞けばいい」から「まず自分の考えを持とう」へ変えていきます。具体的な関わり方は、「もっと自分で考えて」が伝わらない時の5ステップでも詳しく解説しています。

背負い方②｜「失敗させない」を減らす

大切なスタッフほど、失敗してほしくない。

だから、危なそうになると助ける。

抜けているところに気づいたら先回りする。

間に合わなそうなら自分がやる。

この関わりは、短期的には仕事を守ってくれます。

一方で、本人が、

• 自分で判断する
• 失敗する
• 困る
• 相談する
• 修正する
• 次の方法を考える

という経験まで失ってしまうことがあります。

そして「自分がやった方が早い」と代表が仕事を取り戻すことが続けば、代表が仕事を巻き取り続ける構造も変わりません。

だから、すべてを任せるのではなく、

「ここまでは本人が試していい範囲」

を決めます。

失敗させないことを育成のゴールにするのではなく、

「失敗や迷いから、自分で次の一手を見つけられる人を育てる」

へ変えてみてください。

背負い方③｜「私だけが育てる」をやめる

ここが、育成疲れを考えるうえで特に重要です。

主宰者が、

全員の相談に乗る。
全員を指導する。
全員を励ます。
全員の成長を見る。
全員へフィードバックする。

という状態では、人数が増えれば限界が来ます。

だから、育った人へ次の役割を渡します。

一人ができるようになったら、その人を「できる人」で終わらせない。

次の人を育てる経験を渡す。

これは、「人を育てる人」を育て、次のリーダーをつくることにもつながっていきます。

それによって、

主宰者が全員を育てる
↓
育った人が次の人を支える
↓
その人もまた次の人へ経験を渡す

という循環へ変えていきます。

「続けたい」が残っているなら、育て方を変える余地がある

ここで、最初の相談へ戻ります。

「疲れた。それなのに続けたい。」

一見すると矛盾しているように見えます。

けれども、

「人を育てることそのものをやめたい」

のと、

「今までと同じ背負い方を続けるのは苦しい」

のは違います。

もし、

「本当はこの人たちと、もっといいチームをつくりたい」

という気持ちが残っているなら、

続けるために、今までの育て方を手放す。

という選択肢もあります。

成果事例｜「私がやらなきゃ」が苦しさにつながっていた

スクールを運営し、人を育てる立場にいた、いたがきひまりさんにも、リーダーとして一人で背負ってしまう時期がありました。

チームや人を大切にしたい。

だからこそ、自分がしっかりしなければならない。

自分ができなければならない。

そんな感覚の中で、一人で走ろうとしていました。

ところが、リーダーについて研究していく中で、人の力を借りるというリーダーのあり方に出会います。

そう捉えられるようになったことが、一つの転機になりました。

そこから、「ひとりで走る」ことをやめ、それぞれの得意を活かし、苦手な部分は仲間同士で補うというチームづくりへ変わっていきます。

さらに、チームの体制やルール、日々の進め方、コミュニケーションの機会、相談や学びの環境も見直していきました。

この変化については、いたがきひまりさんが「一人で背負うリーダー」をやめた転機でも詳しく紹介しています。

ここで大切なのは、

「もっと頑張れるリーダーになる」ことで解決しようとしなかったこと。

自分一人の頑張り方ではなく、チームの力の使い方そのものを変えていったことです。

育成に疲れた時、必要なのは「もう少し頑張ること」ではなく、「誰と、どう育てるか」を変えることなのかもしれません。

人を育てるのに疲れた夜に、考えてほしい5つの問い

明日から全部変えなくていい。一つだけ返してみる

疲れている時に、さらに「チーム改革をしなければ」と仕事を増やす必要はありません。

明日、一つだけ変えるなら、

自分が持っている育成の仕事を、一つ本人へ返してみてください。

たとえば、質問されたら、

「あなたはどうしたい？」

と聞く。

改善案を求められたら、

「まずあなたの案を一つ聞かせて」

と返す。

新人から相談されたら、

「このテーマなら、○○さんにも一度相談してみよう」

と、育った人へつなぐ。

一つずつ、

「私が育てる」から「チームで人が育つ」へ。

変えていけばいいのです。

この積み重ねは、最終的には代表がいなくても判断と育成が進むチームをつくる土台にもなります。

HEROコード診断を「相手を動かす答え」ではなく、育成を考える入口にする

人材育成に疲れてくると、

「この人には、何と言えば動くの？」

という答えが欲しくなることがあります。

けれども、人によって力が出る場面も、止まりやすい場面も、目指している未来も違います。

だからYELL’sでは、HEROコード診断を、相手を決めつけるためではなく、本人との対話や次の育成を考える入口として活用しています。

「どう動かす？」だけではなく、

この人は、どんな時に力が出ている？

今、どこで止まっている？

本人はどうしたい？

どんな役割なら挑戦できそう？

次に何を小さく試す？

やってみて何が起きた？

と一緒に考える。

育成する側だけが相手の答えを考え続けないこと。

それも、育成を長く続けるための一つの考え方です。

関連記事｜「私が全部育てる」をやめるために

まとめ｜「人を育てるのに疲れた」は、育成を変えるサインかもしれない

人を育てることに疲れた。

もう自分でやった方が早い。

何度言っても変わらない。

そんな夜に、すぐ、

「私はリーダーに向いていない」

と決めなくてもいいかもしれません。

その前に、

「私は何を一人で背負っている？」

を見てみてください。

答えを出すこと。

失敗させないこと。

全員を直接育てること。

相手の感情まで何とかすること。

その中に、本人へ返せるものや、仲間へ渡せるものがあるかもしれません。

「育成を続けるために、今までの育て方をやめる。」

それも、一つのリーダーの選択です。

そしていつか、

「私がみんなを育てなければ」

ではなく、

「このチームなら、みんなで人を育てていける」

と思える状態を目指していきましょう。

この記事の監修｜吉野加容子

監修：吉野加容子（学術博士／脳科学・学習行動の専門家／YELL’s大学学長）

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人を育てることに疲れた時のFAQ

Q1. 人を育てることに疲れました。もう育成をやめた方がいいですか？

「疲れた」という感覚だけで、すぐに育成そのものをやめるかどうか決めなくてもいいかもしれません。まず確認したいのは、「人を育てることそのものに疲れたのか」「今までの育て方を一人で続けることに疲れたのか」です。質問へ全部答える、失敗しないよう先回りする、仕事を確認する、遅れたら巻き取る、落ち込んだら励ます、メンバー同士の問題にも入る。この状態なら、人が増えるほど主宰者の負担も増えていきます。そこで、今抱えている育成の仕事を書き出し、「本人へ返せること」「他のメンバーへ渡せること」「自分にしかできないこと」に分けてみてください。本人が考えることまで代わりに考えているなら問いを返す。育った人がいるなら次の人の相談役を任せる。それでも「この人たちといいチームをつくりたい」という気持ちが残っているなら、育成をやめる前に、育成の背負い方を変える余地があります。

Q2. 「もう自分でやった方が早い」と思ってしまう時はどうすればいいですか？

短期的に見れば、自分でやった方が早い場面はあります。経験のある代表と、これから経験を積むスタッフでは、同じ仕事でも時間や判断の精度に差があるからです。ただ、そこで毎回代表が巻き取ると、スタッフは「最後は代表が完成させてくれる」という経験を積み、代表は「結局自分がやるしかない」という経験を積みます。この循環を変えるには、仕事を任せる時に完成品だけを渡すのではなく、「どこまで自分で決めていいか」「どの段階で相談するか」「何を判断基準にするか」を一緒に決めます。そして途中で違いが見えても、すぐ奪い返すのではなく、「今どう考えている？」「次に何を確認する？」と本人へ問いを返します。育成では、今日一回の仕事を最短で終わらせることと、半年後にその人が自分でできるようになることは、必ずしも同じ選択ではありません。どちらを優先する場面なのかを分けることが大切です。

Q3. スタッフが落ち込むのが怖くて、厳しいことを言えません。

相手を大切に思うほど、「これを言ったら傷つくかな」「自信をなくさないかな」「辞めたくならないかな」と考えることがあります。ただ、相手の感情をすべて主宰者がコントロールしようとすると、育成する側の負担は大きくなります。大切なのは、相手を傷つけない完璧な言葉を探し続けることより、人格の評価と、改善したい事実を分けて伝えることです。「あなたはダメ」ではなく、「今回ここでこういうことが起きていた。あなた自身はどう見ている？」と事実と問いから始めます。そのうえで、代表が見ていた判断基準を共有し、「次はどうしてみたい？」と本人へ返します。相手が一時的に落ち込んだとしても、その感情をすぐ消してあげることだけが支援ではありません。自分の感情を受け止めながら、次にどうするかを本人が考えられるように関わることも育成の一部です。

Q4. 人材育成を主宰者一人の仕事にしないためには、何から始めればいいですか？

最初から大きな人材育成制度をつくらなくても構いません。まず、「今、自分にしかできないと思っている育成の仕事」を一つ選んでください。たとえば新人からの質問対応をすべて代表がしているなら、経験を積んだメンバーへ一部の相談役を任せる。会議の進行をすべて代表がしているなら、一つの議題だけリーダー候補へ任せる。研修を代表だけが教えているなら、学んだ人へ一部分を教えてもらう。こうして「できる人」に「次の人ができるようになるための経験」を渡します。その後、「相手へ何を教えた？」「どこで相手が止まった？」「あなたはどう問いかけた？」「次はどうする？」と、育てる側の経験も振り返ります。主宰者が全員を直接育てる構造から、育った人が次の人を育てる構造へ少しずつ変えることが、育成をチームの仕事へ広げる第一歩になります。

Q5. HEROコード診断は、育成に疲れている時にも使えますか？

HEROコード診断を「このタイプにはこの言葉を言えば動く」という正解集として使うのではなく、本人との対話や育成を考える入口として活用する考え方があります。育成に疲れている時ほど、「どう言えば動いてくれる？」「何を言えば分かってくれる？」と、育成する側だけで答えを探し続けやすくなります。そこで、「この人はどんな場面で力が出ている？」「どこで止まりやすい？」「本人は本当はどうしたい？」「どんな役割なら力を使えそう？」「次に何を小さく試す？」と、本人と一緒に考える方向へ変えます。YELL’sでは、HEROコード診断を一人ひとりの違いを知る対話の入口として使いながら、実践し、記録し、振り返って次の考動へつなげることを大切にしています。育成する側が相手の人生や行動の答えをすべて持つのではなく、本人自身が考えられる状態を育てることは、育成する側の抱え込みを減らすことにもつながります。

Q6. スタッフからの質問が多すぎて疲れている場合、どう減らせばいいですか？

質問そのものを禁止するのではなく、「質問の仕方」を変えるところから始める方法があります。たとえば、相談する時には「今どういう状況か」「自分はどうしたいと思っているか」「そう考えた理由」「何に迷っているか」を一緒に持ってきてもらいます。すると、代表がゼロから状況を整理して答えをつくるのではなく、本人が一度考えたところから対話を始められます。また、何度も同じ質問が来る場合は、その都度答えるだけではなく、判断基準や過去の事例を記録してチームで共有します。さらに、「これは本人が決めていい」「ここからは相談する」と判断できる範囲を明確にしていきます。目指すのは質問が一切ないチームではありません。分からない時にも、まず自分で考え、自分の案を持ち、必要なところだけ相談できる状態です。

Q7. 育成を任せられる人がまだいない場合は、結局代表が育て続けるしかありませんか？

最初から「人材育成を全部任せられるリーダー」を探す必要はありません。今できている人へ、育成の一部分だけを渡すところから始められます。たとえば、ある業務を経験しているスタッフに新人からの質問を一つ受けてもらう、会議の一部分だけ進行してもらう、自分が身につけた方法を後輩へ説明してもらうなどです。そして代表は、結果だけではなく「相手はどこで止まった？」「何を伝えた？」「どんな問いをした？」「次はどう関わる？」と、育てる側の経験も一緒に振り返ります。こうすると、仕事ができる人をいきなり完成したリーダーとして扱うのではなく、「人を育てる経験」を少しずつ積んでもらえます。代表一人が育成を抱えないチームは、育成を任せられる人が現れるのを待ってつくるのではなく、小さな育成役割を渡しながらつくっていくことができます。