ー コミュニティ主宰者からのご相談 ー
「スタッフの中に、真面目で仕事も丁寧で、お願いしたことはきちんとやってくれる人がいます。能力もあると思っています。
だから最近は、もう少し自分から『こうした方がいいと思います』『こんなことをやってみたいです』と提案してくれたら嬉しいなと思うようになりました。
ところが会議で『何かアイデアある？』と聞いても、『特にありません』で終わります。こちらが案を出すと理解してすぐ動けるのに、ゼロから意見を出すことはほとんどありません。
私が『もっと自分の意見を言っていいんだよ』と伝えても、あまり変わりません。
最近は、私が今まで細かく指示しすぎたのかな、それとも本人にそこまでやる気がないのかなと考えるようになりました。
真面目で能力のあるスタッフが、自分から考えて提案できるようになるには、どう関わればいいのでしょうか？」
ー YELL’s大学 学長 吉野加容子より ー
提案がない＝やる気がない、とは限りません。
まずは「この人は考えていないのか」ではなく、「考えたことを提案するところまで進めない理由は何か？」を分けて見てみましょう。
「仕事はできるのに、なぜ何も提案してくれないんだろう？」
そんなスタッフを見ていると、代表としてはもどかしく感じます。
頼んだことはできる。
理解も早い。
周りも見えている。
それなのに、
自分から意見を言わない。
改善案を出さない。
新しいことを提案しない。
すると、
「主体性がないのかな」
「やる気が足りないのかな」
と考えたくなります。
けれども、ここで見たいのは性格や意欲だけではありません。
本人が「考える→言葉にする→提案する→試す」まで進める環境になっているか。
これは、「もっと自分で考えて」が伝わらないスタッフを育てる時にも共通する視点です。
ただし、この記事ではさらに一歩進んで、「考えたことを自分の意見として出し、提案し、試すところまでどう育てるか」に焦点を当てます。
提案してくれない理由を「やる気」でまとめない
同じ「提案が出ない」という状態でも、本人の中で起きていることは違います。
「提案していい範囲」が分からない。
何を基準に考えればいいのか分からない。
間違ったことを言うのが怖い。
以前意見を出した時に、すぐ修正された経験がある。
「考えるのは代表、自分は実行する人」だと思っている。
アイデアはあるけれど、提案と言えるほど整理できていない。
これらはすべて、外から見れば「何も提案しない」に見えます。
けれども、必要な育成はまったく違います。
だからまず、
「提案しない人」ではなく、「どこで止まっている人なのか」
を見ていきます。
「何か意見ある？」だけでは、意外と答えにくい
会議でよくある質問があります。
「何か意見ある？」
「何かアイデアない？」
代表としては、自由に考えてほしいから聞いています。
けれどもスタッフからすると、自由すぎて、
「何について？」
「どこまで変えていいの？」
「代表が求めている正解は何？」
となることがあります。
そこで、問いを小さくします。
「今回、もっと分かりやすくできそうなところはどこ？」
「自分がお客様だったら、どこで迷いそう？」
「今のやり方で、一つだけ変えるなら何を変えたい？」
「A案とB案なら、どちらがいいと思う？理由は？」
「次回、自分で決めていいならどうする？」
「自由に提案して」よりも、考える焦点を渡す。
最初はその方が、意見を出す経験をつくりやすくなります。
提案が欲しいなら「判断基準」を先に共有する
スタッフが真面目であるほど、
「勝手なことを言ってはいけない」
と考えている場合があります。
特に、代表の中に明確なこだわりがある組織では、
「どうせ最後は代表が決める」
と感じやすくなることもあります。
そこで必要なのが、代表の頭の中にある判断基準の共有です。これは、「自分にしかできない」をチームの知恵へ変えていく時にも重要になります。
たとえば、
この企画で一番大事にしたいことは何か。
誰にどんな体験を届けたいのか。
何は変えてよくて、何は守りたいのか。
何を優先して判断するのか。
を言葉にします。
するとスタッフは、
「代表の正解を当てる」
のではなく、
「この判断基準なら、自分はこう考える」
という提案をしやすくなります。
判断基準が共有されていないと、任せたつもりでも確認が代表へ戻り続けることがあります。任せた判断が全部代表へ戻ってくる理由も、あわせて整理しておくと役割の渡し方を見直しやすくなります。
代表が先に答えるほど、スタッフは考えなくても進めてしまう
能力の高い代表ほど、スタッフが話し終わる前に答えが見えることがあります。
会議でも、
「ここはこうしよう」
「だったらこの方法が早いよ」
と、すぐ方向を決められる。
それ自体は悪いことではありません。
けれども毎回それが続くと、スタッフは学びます。
「自分が考えなくても、最後は代表が答えを出してくれる」
と。
これは、代表が仕事を巻き取ってしまう「私がやった方が早い」状態ともつながっています。
そこで、答えが浮かんでいても、一度だけ待ちます。
あなたはどう見えている？
選択肢を3つ出すなら？
その中なら、どれを選ぶ？
そう考えた理由は？
何が分かれば決められそう？
と聞いてから、代表の意見を出します。
「答えを持っていること」と「最初に答えを言うこと」は別です。
スタッフが考える時間を先につくります。
意見を出した瞬間に「修正」していないか
スタッフが勇気を出して提案したとします。
その瞬間、代表が、
「それだと○○が足りないかな」
「私はこっちの方がいいと思う」
と返す。
内容としては正しいかもしれません。
けれども本人の中には、
「やっぱり代表に聞いた方が早い」
という学習が残ることがあります。
そこで、すぐ修正する前に、考えたプロセスを聞きます。
「そこに気づいたのは、何を見たから？」
「この案のいいところは何だと思う？」
「逆にリスクがあるとしたら？」
「そのリスクを減らすならどうする？」
こうして、提案を正解・不正解の採点だけで終わらせず、さらに考える材料にします。
提案する人を育てるなら「提案が採用される経験」だけにしない
スタッフから出た案を、すべて採用する必要はありません。
採用されなかったら、提案した意味がないわけでもありません。
大切なのは、
「自分で考え、言葉にし、誰かと検討した」
という経験を増やすことです。
たとえば採用しない場合も、
「今回はこの理由で別案にする」
「この視点は次回にも使いたい」
と返します。
すると、本人は、
「採用されなかった＝自分の意見が間違っていた」
だけで終わりにくくなります。
会議で突然聞くより「考えてくる役割」を先に渡す
その場で瞬時に意見をまとめることが得意な人もいれば、事前に考える時間がある方が力を出しやすい人もいます。
そこで、会議の前に、
「次回、このテーマについて一つ改善案を考えてきてほしい」
「今のやり方で気になるところを一つメモしてきて」
「自分がお客様だったらどう感じるか考えてきて」
と、小さな役割を渡します。
「何か意見を言える人だけ発言してください」
ではなく、
考えてくること自体を仕事の一部にする。
これによって、「提案は一部の積極的な人がするもの」という役割認識も変えやすくなります。
小さな範囲で「提案→実践」まで任せる
提案しても、最後は全部代表が決めて実行する。
この状態では、スタッフにとって提案は「意見を言うだけ」で終わります。
そこで、安全に試せる範囲なら、提案した本人へ実践まで渡します。
たとえば、
- 次回の案内文を一つ改善してみる
- 会議の進め方を一つ変えて試す
- 小さな企画を本人の案で実施してみる
- 問い合わせ対応の一部分を改善してみる
そして、実践後に振り返ります。
自分の予想と何が違った？
うまくいったところは？
もっと変えたいところは？
次にやるなら何を提案する？
提案する→試す→振り返る→また提案する。
この循環が、主体的に考える経験になります。
こうした小さな判断経験を積み重ねることは、代表がいなくても回るチームを育てるうえでも土台になります。
成果事例｜「答えを渡す育成」から、自分で考える機会を増やす育成へ
YELL’sの人材育成の実践でも、代表が多くの判断や答えを持っていた状態から、メンバー自身が考える機会を増やしていくケースがあります。
そこで大切にしたのは、単に、
「もっと主体的になって」
と求めることではありません。
実際にどんな考動をしているのかを見る。
本人へ問いを返し、考える時間をつくる。
小さく判断できる範囲を渡す。
実践したことを振り返る。
という流れをつくっていきます。
代表が「何をしてほしいか」をすべて決めるのではなく、本人自身が考えたことを言葉にし、小さく試せる場面を増やしていく。
そうすることで、人を見る時の問いも、
「この人は主体性があるか、ないか」
だけではなく、
「この人が自分で考えるために、今どんな経験が必要？」
へ変わっていきます。
さらに、その先で「自分で考える人」から「人を育てる人」へ役割を広げていく場合は、次のリーダーを育てるための考え方へつながっていきます。
HEROコード診断で「提案できる人・できない人」と決めない
提案が得意な人と、慎重に考える人。
人前ですぐ言葉にできる人と、時間をかけて整理する人。
新しいことに心が動きやすい人と、目の前の人を支えることに力を使いやすい人。
人によって、考動の出方には違いがあります。
だから、HEROコード診断も、
「このタイプは提案できる」
「このタイプは主体性がない」
と固定的に決めるためだけに使うものとは捉えていません。
YELL’sでは、一人ひとりの違いを見ながら、本人との対話や次の考動を考える入口として活用しています。
たとえば、
どんなテーマなら自分から考えている？
どんな場面だと意見を言いやすい？
何があると提案を止めてしまう？
どのくらいの範囲なら自分で決められそう？
本人は今、何を試してみたい？
と、日常の考動と重ねて見ます。
本人を分類するより、本人が考えやすい条件を一緒に発見する。
その視点で育成へ活用していきます。
次の会議では「提案して」ではなく、この3つを聞いてみる
真面目なスタッフに、いきなり大きな企画を求める必要はありません。
次の会議で、一つのテーマについて、
① 今のやり方で、気になるところはどこ？
② そこを一つ変えるなら、どうする？
③ 小さく試すなら、どこまでならできそう？
と聞いてみてください。
気づく。
考える。
提案する。
試す。
この距離を少しずつ短くしていきます。
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まとめ｜提案が出ない時に見るのは「意欲」だけではなく「提案できる環境」
真面目で、能力もある。
頼んだ仕事もきちんとやる。
それなのに、提案が出ない。
そんな時、すぐに、
「やる気がない」
「主体性がない」
と決める必要はありません。
確認したいのは、
- 提案してよい範囲が分かっているか
- 判断基準が共有されているか
- 考える時間があるか
- 意見を出した時にすぐ否定されていないか
- 小さく試せる機会があるか
- 実践を振り返る場があるか
です。
「もっと提案してほしい」と伝えるだけではなく、「提案する経験」を仕事の中につくる。
そこから、「言われたことを正確にやる人」の中にある、もう一つの力を育てていくことができます。
この記事の監修｜吉野加容子
吉野加容子
YELL’s大学 学長。学術博士。脳科学・学習行動の専門家。
YELL’s大学では、学んで終わるのではなく、自分で問いを持ち、考え、決め、動き、実践を振り返りながら次の考動へつなげていくことを大切にしています。
人材育成においても、「正しい答えを教え続ける」ことだけを育成とは捉えません。
人によって、見えているもの、心が動くもの、止まりやすい場面、得意な役割は違います。
その違いを見ながら、本人が自分で気づき、考え、決断し、小さく実践できる状態をどう育てるかを、YELL’s大学の講義・実践・記録・振り返りの中で扱っています。
この記事では、スタッフから提案が出ない状態を意欲だけの問題にせず、考える焦点、判断基準、小さな決断、実践、振り返りを日常の中につくり、自分から考えを言葉にできる状態をどう育てるかという視点から解説しています。
監修：吉野加容子（学術博士／脳科学・学習行動の専門家／YELL’s大学学長）
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スタッフから提案が出ない時によくある質問
- Q1. 真面目で仕事もできるスタッフが、自分から提案しないのはなぜですか？
-
提案しない理由を、すぐに「やる気がない」「主体性がない」と決めないことが大切です。真面目な人ほど、「自分は任された仕事を正確にやる役割」「新しいことを考えるのは代表の役割」と認識していることがあります。また、何を基準に提案すればよいか分からない、勝手なことを言ってはいけないと思っている、間違った意見を出すことが怖い、その場ですぐ考えを言葉にすることが得意ではないなど、理由は複数あります。まず「何か意見ある？」と聞くだけではなく、「今のやり方で一つ気になるところは？」「自分がお客様ならどこを変えたい？」と焦点を小さくします。また、「ここまでは自分で変えてよい」「今回は○○を一番大切に考えてほしい」と範囲や判断基準も共有します。提案がないという結果だけを見るのではなく、考える、言葉にする、提案するという流れのどこで止まっているのかを見ることが育成の入口です。
- Q2. 「もっと自分の意見を言って」と伝えているのに変わりません。どうすればいいですか？
-
「もっと意見を言っていい」と許可を出すだけでは、本人が何を考えればよいのかまで分からないことがあります。特に、これまで代表が多くの判断をしてきたチームでは、スタッフ側に「代表が答えを持っている」という認識ができている場合があります。そこで、意見を求める時にはテーマを具体化します。「この企画で一番改善したいところは？」「AとBならどちらを選ぶ？」「次回、自分で決めるならどうする？」などです。そしてスタッフが答えた直後に代表の正解へ修正せず、「なぜそう考えた？」「その案のリスクは？」「どうしたら改善できそう？」とさらに考えてもらいます。提案が採用されることだけを成功にせず、自分で考えたことを言葉にして検討した経験そのものを増やします。「意見を言って」と伝えることに加えて、意見をつくる時間と、出した意見を一緒に考える場を設計することが重要です。
- Q3. 会議でスタッフから意見やアイデアを出してもらうにはどうしたらいいですか？
-
会議中に突然「何かアイデアある？」と聞く方法だけでは、普段から即興で話すことに慣れている人の意見へ偏りやすくなります。会議前にテーマを共有し、「今のやり方で改善したいところを一つ考えてきてください」「自分がお客様だった場合に気になる点を一つ持ってきてください」と、考えてくる役割を渡す方法があります。会議では、代表が最初に結論を話す前にメンバーから意見を聞きます。また「正解を当てる場」にしないことも重要です。意見が出たら「なぜそう思った？」「それを小さく試すなら？」と広げます。採用しない場合にも、なぜ今回は別案にしたのかを判断基準と一緒に伝えます。すると、スタッフは代表の好みを当てるのではなく、チームの基準を使って考える経験を積めます。会議を情報共有だけの場所ではなく、「自分の考えを持ち寄り、検討する場所」として設計していくことがポイントです。
- Q4. スタッフの提案が的外れだった時は、どうフィードバックすればいいですか？
-
提案内容に課題がある場合、修正すること自体を避ける必要はありません。ただ、最初から「それは違う」「こうした方がいい」と代表の答えだけを返すと、本人に「次からは自分で考えず聞こう」という学習が残ることがあります。まず「なぜその案を考えた？」「何を良くしたくてこの案にした？」と意図を聞きます。そのうえで、「私は今回は○○を優先したいから、この部分が気になっている」と判断基準を共有します。さらに「その条件も入れるとしたら、どう変える？」と本人へ戻せます。すると、最初の案がそのまま採用されなくても、本人はどこを見直せばよいかを考える経験ができます。目的は、すべての提案を褒めることでも、間違いを指摘しないことでもありません。提案をした結果、次回は一段深く考えられるようにすることです。フィードバックを採点ではなく、本人の判断基準を増やす機会として使うと育成へつながります。
- Q5. HEROコード診断は、主体性や提案力の育成にどう使えますか？
-
HEROコード診断を、「このタイプは主体性が高い」「このタイプは提案が苦手」と人を固定的に分類するためだけに使うものとは捉えていません。YELL’sでは、一人ひとりの違いを見ながら、本人との対話や次の考動を考える入口として活用しています。たとえば、どんなテーマでは自分から意見が出るのか、どんな場面だと考えを言いやすいのか、何があると止まりやすいのか、どの程度の範囲なら自分で判断できそうかを、実際の日常の考動と重ねて見ます。そのうえで、「次回は一つ改善案を考えてみる」「この範囲だけ自分で決めてみる」など、小さな実践をつくり、振り返ります。大切なのは、診断結果を見て「この人は提案するタイプではない」と可能性を閉じることではありません。その人が自分で考えを持ち、言葉にし、試しやすい条件を発見するための対話材料として使うことです。
- Q6. 指示待ちになっているスタッフに、急に仕事を任せても大丈夫ですか？
-
いきなり大きな仕事を丸ごと任せる必要はありません。まずは「どこまで自分で考えてよいか」「何を基準に判断するか」「どんな時には相談してほしいか」を共有し、小さな範囲から判断を渡します。たとえば「イベント全体を任せる」ではなく「次回の案内文について改善案を一つ考え、実際に修正してみる」、「新人対応を任せる」ではなく「この相談について、自分ならどう答えるか案を出してみる」という形です。実践後には「できた・できなかった」だけで終わらず、「何を見て判断した？」「迷ったのはどこ？」「次は何を変えたい？」と振り返ります。指示待ちの状態から抜けるためには、指示を突然なくすのではなく、自分で考え、決め、試しても安全な範囲を少しずつ広げることが大切です。
- Q7. スタッフが自分から提案するようになるまで、代表は何を続ければいいですか？
-
一度「自由に提案していい」と伝えただけで、すぐに提案が増えるとは限りません。これまで「代表が考え、スタッフが実行する」という経験を積んできた場合は、仕事の中に新しい経験を繰り返しつくる必要があります。会議前に考えるテーマを渡す、代表が答える前に本人の考えを聞く、判断基準を共有する、小さな範囲で提案から実践まで任せる、実践後に振り返る、という流れを続けます。また、提案が採用されなかった時にも「今回はなぜ別案にしたのか」「あなたのどの視点は活かせるのか」を返します。重要なのは、提案数だけを追うことではありません。「以前より自分の考えを話せた」「理由まで説明できた」「一つの改善を自分で試せた」など、考動の変化も見ます。提案できる人を育てるには、本人へ主体性を求め続けるだけではなく、主体的に考える経験が日常的に生まれる環境を代表側もつくり続けることが大切です。
次の会議で、一つだけ変えるなら。
「何か意見ある？」ではなく、
「今のやり方で、一つだけ変えるならどこを変えたい？」
と聞いてみてください。
そして答えが出たら、すぐ評価する前に、
「どうしてそう思った？」
まで聞く。
提案を求めるのではなく、考える経験を増やす。
そこから、自分で考えて動ける人の育成が始まります。
