生徒さんは好きなのに組織づくりが苦手でも経営できる？「全部できる主宰者」をやめるチームのつくり方

まず「組織づくりが苦手」を、そのままにしない

「私は組織づくりが苦手です。」

これだけでは、まだ問題が大きすぎます。

何が苦手なのでしょうか？

分解すると、

「経営者として致命的に苦手」

なのではなく、

「この仕事は苦手」「この場面では止まりやすい」

という具体的な課題へ変わります。

たとえば「人へ任せることはできるけれども、任せた後の判断が全部自分へ戻ってくる」という悩みなら、任せた判断が代表へ戻ってくるチームの構造を見直す方が、具体的な解決策を考えやすくなります。

経営者になったら「全部できる人」にならなければいけない？

事業を始めた人ほど、

「自分の会社なのだから、自分ができなければ」

と思いやすいかもしれません。

教える。

集客する。

企画する。

スタッフを育てる。

仕組みを整える。

数字を見る。

未来を描く。

これらすべてで一番得意な人になる必要があるのでしょうか。

チームをつくる意味の一つは、

一人では持っていない力を、複数の人で持てること。

です。

だからこそ、主宰者自身の役割も見直す必要があります。

①「私にしかできないこと」を先に見つける

苦手なことから考え始めると、

「これもできない」

「あれもできない」

となりやすくなります。

そこで最初に考えたいのは、

「今の事業の中で、私だから担いたいことは何？」

です。

• 生徒さんの変化を見ること
• 新しい講座を生み出すこと
• 会社の未来を描くこと
• メソッドを研究すること
• 次のリーダーを見つけること
• 大切な理念を言葉にすること

かもしれません。

まず、自分が使いたい時間を決める。

そこから逆算して、その他の仕事を見ていきます。

「自分にしかできない仕事」と思っているものが本当にそうなのかを整理したい場合は、「代表しかできない」を減らすための仕事・役割の棚卸しも一緒に考えてみてください。

②「苦手だからやらない」と「任せる」を分ける

ここで注意したいこともあります。

苦手だからといって、経営に必要なことをすべて手放せばいいわけではありません。

たとえば、スタッフ育成そのものに関心を持たず、

「私は苦手だから、全部よろしく」

と渡してしまえば、主宰者の想いや判断基準がチームから離れてしまう可能性があります。

そこで仕事を、

に分けます。

「全部やる」か「全部任せる」かの二択にしないこと。

これだけでも、組織づくりの見え方は変わります。

特に、任せた相手が失敗しそうになると自分で仕事を取り戻してしまう場合は、「私がやった方が早い」をやめて、仕事を巻き取らずに育てる方法も参考になります。

③ 自分の苦手を補える人ではなく「その人の得意」を見る

主宰者が苦手な仕事を任せたい時、

「私の代わりにやってくれる人」

を探したくなります。

けれども、それだけでは、その人も「代表の代役」になってしまいます。

見たいのは、

「この人は、何をしている時に自然と力を使っている？」

です。

会議で人の話を整理するのが上手な人。

細かな抜け漏れへ気づく人。

新人へ自然と声をかけている人。

みんなが止まった時にアイデアを出す人。

そうした日常の考動を観察します。

主宰者の苦手を埋めるために人を配置するのではなく、その人の力が活きる場所を見つける。

その結果として、チーム全体でできることが増えていきます。

「誰を次のリーダーとして育てればいいか分からない」という段階なら、売上や声の大きさだけではなく、日常の考動から次のリーダー候補を見極める7つのポイントも確認してみてください。

④ 苦手な組織づくりほど「仕組み」にする

毎回その場で考えなければならない仕事は、負担になりやすくなります。

そこで、繰り返し起こることを仕組みにします。

こうして、

「代表が毎回うまく対応すること」

から、

「チームとして同じ流れを使えること」

へ変えていきます。

さらに、主宰者の頭の中にある判断基準や関わり方まで次の人へ渡したい場合は、「自分にしかできない」をチームの知恵へ変える方法として、言語化と実践の記録を進めていくことができます。

⑤ 「組織を動かす」から「人が育つ環境をつくる」へ

組織づくりが苦手だと感じる人ほど、

「全員をうまく動かさなければ」

と思っていることがあります。

けれども、主宰者が全員を動かし続ければ、主宰者が止まった時にチームも止まります。

そこで問いを変えます。

この人が自分で考えるには何が必要？

どこまでなら任せられる？

何を経験したら次へ進めそう？

誰と組めば力を発揮できそう？

経験を次の人へ渡すには何を残す？

人を動かすことから、人が育つ条件を整えることへ。

この視点を持つと、主宰者がすべてを管理しなくてもいいチームへ近づいていきます。

スタッフが何でも代表へ聞きに来る状態が続いているなら、指示待ちスタッフを自分で考えられる人へ育てる方法も、環境づくりを考えるヒントになります。

成果事例｜一人で背負うリーダーから、仲間の力を使うチームへ

いたがきひまりさんも、チームを育てていく中で、自分一人で多くのことを背負ってしまう時期がありました。

人が増えるほど、相談も、判断も、育成も増えていきます。

そこで必要になったのは、さらに一人で頑張ることではありませんでした。

仲間へ頼ること。

それぞれの得意を活かすこと。

チームの体制やルール、日々の進め方、コミュニケーションや相談できる環境を見直すこと。

一人のリーダーが全部を抱える状態から、仲間と役割を持ちながらチームを育てる方向へ変えていきました。

さらに、育った人が自分の経験を次の人へ渡す流れも生まれていきます。

ここで大切なのは、

「組織づくりが得意な一人の主宰者」を目指したのではなく、「それぞれの力を使って育てられるチーム」へ変えていったこと。

苦手があるからこそ、誰の力を借りるのかを考えることが、チームづくりの始まりになる場合があります。

生徒さんが好きだからこそ「育てる人を育てる」という選択肢がある

「私は生徒さんと直接関わることが好きだから、ずっと全員を見たい。」

その想い自体をなくす必要はありません。

ただ、人数が増えた時に主宰者一人ですべての人を見ることには限界があります。

そこで、

「私が100人を見るには？」

だけではなく、

「私が育てた人が、次の人を育てられるようになるには？」

という問いを持ちます。

主宰者が大切にしてきた関わり方や判断基準を言葉にする。

講師に小さく任せる。

実践を振り返る。

そして、その人が次の人へ教える。

「自分が育てる」から「育てる人を育てる」へ。

ここへ進めると、生徒さんを大切にしたい想いを、チーム全体へ広げることができます。

次の段階として、「人を育てる人」をどう育てるかまで設計できると、主宰者一人に育成が集中する状態から抜け出しやすくなります。

HEROコード診断で「誰が何を担う？」を考える

チームづくりでは、全員を主宰者と同じ人に育てる必要はありません。

YELL’sでは、HEROコード診断を、一人ひとりの違いを見ながら、その人との対話や次の考動を考える入口として活用しています。

たとえば、

この人は、どんな時に自然と力を使っている？

どんなことに心が動いている？

どんな役割なら小さく挑戦できそう？

どこでは止まりやすい？

誰と組むと力を使いやすい？

本人はどんな未来へ進みたい？

と見ていきます。

診断結果だけで役割を固定するのではなく、実際の仕事で試し、振り返りながら役割を育てます。

「私と同じようにできる人をつくる」のではなく、「違う力を持った人たちで、できるチームをつくる」。

組織づくりが苦手な主宰者にこそ、持ってほしい視点です。

今夜できる「仕事の4分類」

紙を一枚用意して、今抱えている仕事を4つに分けてみてください。

そして、③と④から一つずつ選びます。

明日から、自分がやらなくても回る方法を一つだけ考えてみてください。

まとめ｜苦手をなくしてから、チームをつくらなくていい

生徒さんは好き。

教えることも好き。

叶えたい未来もある。

だけれども、組織づくりは苦手。

それなら、

「経営者に向いていない」

と結論を出す前に、

何が苦手なのか。

自分は何を担いたいのか。

誰の力を借りられるのか。

何を仕組みにできるのか。

まで分けてみてください。

組織づくりとは、主宰者が何でもできるようになることではなく、一人ひとりの力が使われるチームをつくることでもあります。

あなたが一番大切にしたい仕事を続けるために、

「私が全部できるようになる」以外のチームのつくり方

を考えてみてください。

その先にあるのは、代表がいなくても考え、判断し、育っていけるチームです。最初からそこを完成させる必要はありません。まずは今日、自分が抱えている仕事を一つ見直すところから始められます。

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この記事の監修｜吉野加容子

監修：吉野加容子（学術博士／脳科学・学習行動の専門家／YELL’s大学学長）

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組織づくりが苦手な主宰者のFAQ

Q1. 組織づくりが苦手でも、スタッフを増やして経営していけますか？

「組織づくりが苦手」という言葉だけで、スタッフを持つことができないと決める必要はありません。まず、何を苦手と感じているのかを分けてみてください。任せることなのか、会議なのか、改善を伝えることなのか、役割分担なのか、スタッフの状況を把握することなのかによって必要な対策は違います。たとえば、毎回同じ質問へ答えることが負担なら相談ルールをつくる、細かな進行管理が苦手ならその力を持つ人へ役割を渡す、任せた後に不安で巻き取ってしまうなら判断できる範囲を事前に共有する、と具体化できます。また、経営者がすべての業務で一番得意である必要もありません。重要なのは、自分が担う仕事、仲間と担う仕事、任せる仕事、仕組みにする仕事を分けることです。苦手をすべて克服してからチームをつくるのではなく、自分と仲間の違いを使いながら、チームとしてできる状態を設計していくことができます。

Q2. 苦手なマネジメントは、得意なスタッフに全部任せてもいいですか？

任せること自体は選択肢になりますが、「苦手だから全部お願い」と丸ごと手放す前に、主宰者が持ち続けるものを決めておくことが大切です。たとえば、会社がどんな未来を目指すのか、どんな人を育てたいのか、何を大切な判断基準にするのかは、主宰者自身も関わりながら言葉にしていく必要があります。そのうえで、会議運営、進捗確認、相談の一次対応、日常のフォローなど、他の人が力を発揮できる仕事を任せていきます。また、任せる相手を「代表の代わり」にするのではなく、その人自身の得意や考えを活かせる範囲をつくることも重要です。主宰者が方針を持ち、別の人が日常運営を支え、さらに他のメンバーがそれぞれの役割を持つ。そんなチームなら、経営者の苦手を一人の右腕へ押しつけるのではなく、複数の力を組み合わせて組織を育てることができます。

Q3. 生徒さんと直接関わる仕事は、経営者になったら減らすべきですか？

必ず減らさなければならないとは限りません。生徒さんと直接関わることが主宰者の強みであり、事業の価値を生み出す重要な時間なら、その時間を意識して残すという設計もできます。ただし、人数が増えても「すべての生徒さんを自分一人で見る」という方法だけを続けると、時間の限界が来る可能性があります。そこで考えたいのが、「自分が直接関わる価値が高い場面はどこか」と「自分が育てた人へ渡せる関わりはどこか」です。たとえば、新しいメソッドをつくる場面や重要な節目には自分が関わり、日常的なサポートは育った講師へ任せる方法もあります。そして、主宰者が大切にしてきた問いや判断基準を講師と共有し、実践後に振り返ります。生徒さんを好きな気持ちを手放すのではなく、その関わり方を次の人へ渡すことで、主宰者が大切にしてきた教育をより多くの人へ届けることもできます。

Q4. 自分の苦手を補ってくれる右腕は、どうやって見つければいいですか？

最初から「私の苦手を全部できる右腕」を探すより、今いるメンバーの日常の考動を見るところから始める方法があります。誰にも言われていないのに情報を整理している人、困っている人へ自然と声をかける人、細かな抜け漏れへ気づく人、会議で意見をまとめる人など、本人にとって当たり前になっている行動に力が表れていることがあります。その事実を本人へ伝え、「自分ではどう思う？」「この力をもっと使うなら何をやってみたい？」と聞きます。そして、いきなり右腕という大きな役割を渡すのではなく、会議の一部を任せる、新人の相談役を任せる、一つのプロジェクトを担当してもらうなど、小さな実践をつくります。実践後に本人と振り返り、得意だったこと、難しかったこと、次に試したいことを確認します。右腕を肩書きから探すのではなく、日常の考動と小さな役割の積み重ねから、次のリーダー候補を見つけて育てていくことができます。

Q5. HEROコード診断は、組織づくりが苦手な主宰者にも使えますか？

YELL’sでは、HEROコード診断を、一人ひとりの違いを見ながら本人との対話や次の考動を考える入口として活用しています。組織づくりが苦手だと感じている主宰者の場合も、「私は何が苦手なのか」だけを見るのではなく、自分はどんな場面で力を発揮しやすいのか、どんな場面では判断が止まりやすいのか、チームの中にどんな違いを持つ人がいるのかを考えるきっかけにできます。また、スタッフについても診断結果だけで役割を固定せず、実際の日常でどんな力を使っているのかを観察し、小さな役割を試し、振り返りながら考えていきます。「代表が全部できる組織」を目指すのではなく、それぞれ違う力を持つ人が役割を持ち、必要な時に互いの力を借りられるチームをどうつくるか。そのための対話や実践へつなげていくという使い方です。

Q6. 組織づくりが苦手な場合、最初に何から仕組みにすればいいですか？

最初から組織全体の仕組みを完成させようとせず、「何度も同じ説明・確認・判断をしていること」から一つ選ぶ方法があります。たとえば、スタッフから同じ種類の相談が何度も来るなら、相談する時に「今の状況」「自分はどう考えているか」「何を相談したいか」を整理して持ってくるルールを試せます。任せた仕事について細かな確認が繰り返されるなら、「自分で決めていい範囲」「相談してほしい範囲」「必ず確認が必要な範囲」を先に分けてみます。会議で毎回代表だけが話しているなら、会議前に各自が意見を書いてくる流れをつくることもできます。仕組み化は、大きなマニュアルをつくることだけではありません。代表が毎回その場で考え、説明し、判断していることを一つ見つけ、「次からチームで同じ流れを使うには？」と考えるところから始められます。

Q7. 人へ任せると、自分が大切にしてきたやり方や理念が薄まりそうで不安です。

その不安がある場合は、仕事だけを渡すのではなく、「なぜそうするのか」「何を大切に判断しているのか」まで一緒に渡していくことが重要です。主宰者にとって当たり前になっている関わり方や判断基準は、言葉にしなければ他の人からは見えないことがあります。そこで、実際の仕事を一緒に行いながら、「今なぜこの判断をした？」「何を見ていた？」「何を大切にした？」を記録します。そのうえで、小さな範囲を任せ、相手自身にも考えてもらい、実践後に「何を考えた？」「何が起きた？」「次はどうする？」と振り返ります。主宰者とまったく同じ人をつくる必要はありません。大切にしている軸は共有しながら、相手自身の得意や考え方も活かせる状態をつくることで、理念やメソッドを残しながら役割を渡していくことができます。