「私はリーダーに向いていないのかな」と思う夜に｜完璧なリーダーをやめてチームを育てる方法

「向いていない」と結論を出す前に、困っている場面を分解する

「リーダーに向いていない」と考えると、問題が大きすぎます。

そこで、もっと具体的にします。

ここまで分けると、

「私はリーダーに向いていない」

ではなく、

「私は、任せた後に待つことが苦手なんだ」

「改善を伝えた後の相手の反応まで背負っているんだ」

と、育てられるテーマが見えてきます。

もし「任せても結局自分でやってしまう」が当てはまるなら、「私がやった方が早い」をやめるための5ステップも、今どこで止まっているのかを整理するヒントになります。

完璧なリーダー像が、自分を苦しくしていない？

「リーダーならこうあるべき」というイメージを持っている人もいます。

• いつも自信がある
• 迷わず決断できる
• みんなを引っ張れる
• スタッフから信頼される
• トラブルにも動じない
• 人を上手に育てられる
• 弱音を吐かない

もし、この条件を全部満たさなければリーダー失格だと考えていたら、苦しくなります。

チームをつくっていれば、迷うこともあります。

判断を間違えることもあります。

人の気持ちが分からなくなることもあります。

自分一人では解決できない問題にも出会います。

大切なのは「迷わない人になること」ではなく、迷った時にどう戻るかを持っていることです。

リーダーは「全部できる人」ではなく「役割を使える人」

チームには、いろいろな力があります。

未来を描くことが得意な人。

人の小さな変化へ気づく人。

細かく仕組みを整える人。

場を盛り上げる人。

問題を冷静に整理できる人。

リーダーがその全部を持つ必要はありません。

むしろ、

「私はここが苦手だから、この人の力を借りよう」

と考えられることも、チームを動かす大切な力です。

一人で全部を担う状態から抜けたい時には、人を増やしたのに代表の仕事が減らない理由を整理すると、「自分の能力」の問題ではなく、チームの役割や仕事の持ち方として見直せることがあります。

STEP1｜「私の何がダメ？」ではなく「どこで止まった？」と聞く

何かがうまくいかなかった時、

「私ってリーダー向いてないな」

と自分全体を評価しないことから始めます。

代わりに、

と、出来事へ戻ります。

すると、問題が、

人格

ではなく、

具体的な考動

として見えるようになります。

STEP2｜「できなかった記録」だけでリーダーを評価しない

人は、うまくいかなかった出来事ほど覚えていることがあります。

スタッフへ伝わらなかった。

判断を間違えた。

会議がうまくいかなかった。

そんな記憶だけを並べて、

「ほら、やっぱり私は向いていない」

と結論づけないことです。

同時に、こんな記録も見てください。

リーダーとして育っている途中の記録も見る。

それによって、自分自身の見え方も変わります。

STEP3｜苦手をなくすより「誰の力を借りる？」を考える

苦手なことが見つかると、

「克服しなければ」

と思うかもしれません。

もちろん、自分で育てたい力もあります。

一方で、すべてを自分一人で補う必要はありません。

たとえば、

• 細かな運営整理が苦手なら、仕組み化が得意な人へ相談する
• 参加者の小さな変化を追い切れないなら、人を見ることが得意な人へ役割を渡す
• 会議の進行が苦手なら、ファシリテーションが得意な人に任せる
• 一人で判断が偏るなら、相談できる相手をつくる

といった方法があります。

「私に足りないものは？」から「このチームには、もう誰の力がある？」へ。

視点を広げてみてください。

その時に大切なのは、単に仕事を振るだけではなく、これからチームの中で誰が人を育てる役割を担えるのかを見ることです。「人を育てる人」を育てる方法も、代表一人で育成を抱えないチームづくりにつながります。

STEP4｜失敗を「リーダー適性の証拠」にしない

任せ方を失敗した。

伝え方を間違えた。

もっと早く気づけばよかった。

そんなことは起こります。

その時に、

「失敗した＝向いていない」

にしてしまうと、経験が次へつながりません。

代わりに、

何が起きた？

私は何を見落としていた？

相手には何が見えていた？

次回は何を一つ変える？

誰に相談する？

と振り返ります。

失敗を「自分を判定する材料」ではなく「次の判断を育てる材料」にする。

それが、リーダーとして成長を続ける一つの方法です。

STEP5｜自分一人で「いいリーダー」を決めない

自分では、

「もっと引っ張れないとダメ」

と思っている。

けれども、スタッフは、

「話を聞いてくれるところに助けられている」

と感じているかもしれません。

自分では、

「決断が遅い」

と思っていても、

周りには、

「ちゃんと話を聞いてから決めてくれる」

と見えているかもしれません。

だから、時々チームへ聞いてみます。

リーダー像を、自分一人の頭の中だけでつくらない。

チームとの関係の中で、自分の役割も更新していきます。

成果事例｜「もうリーダーを続けられない」ほど迷った経験から

人を育てる立場にいた、いたがきひまりさんにも、リーダーとしての自信が揺らぐ時期がありました。

チームを大切にしたいからこそ、自分がもっとできなければならない。

自分がしっかりしなければならない。

そんな思いから、一人で抱え込むようになっていました。

そこで、リーダーについて研究し、自分一人の力だけでチームを動かそうとするあり方を見直していきます。

その中で生まれたのが、

という捉え方でした。

そこから、一人で走るのではなく、仲間の得意を活かし、チームの体制や日々の進め方、コミュニケーションや相談の環境そのものを見直していきました。

この変化から見えてくるのは、

「リーダーとして自信がなくなった時に、もっと強い一人のリーダーになろうとしなくてもいい」

ということです。

一人でできないことに気づいた時こそ、「誰の力を借りる？」という次のリーダーシップを育てるきっかけになります。

いたがきひまりさんが「一人で背負うリーダー」からチームの力を活かす方向へ変わっていった流れは、人を増やしたのにチームがうまくいかない理由｜いたがきひまりさんの人材育成でも紹介しています。

YELL’sが考える「リーダー」を、役職だけで決めない

YELL’sの学びの中では、リーダーについて考える時、肩書きや役職だけではなく、

「自分の人生のハンドルを自分で握っている人」

という視点も扱ってきました。

これは、

「何でも自分一人でできる人」

という意味ではありません。

分からない時に相談する。

失敗したら振り返る。

必要なら人の力を借りる。

そして、次にどうするかを自分で選ぶ。

「私はリーダーに向いている？」という判定だけでなく、「私は今日、何を選ぶ？」を持てること。

そこから育てていくことができます。

さらに、代表自身だけではなく「次に誰へリーダーシップを渡していくか」を考え始めた時には、次のリーダー候補を見極める7つのポイントも参考になります。

HEROコード診断を「リーダー適性判定」にしない

HEROコード診断も、

「あなたはリーダー向きです」

「あなたは向いていません」

と決めるために使うものではありません。

YELL’sでは、一人ひとりの違いを見ながら、

どんな場面では自然に力が出ている？

どんな状況で判断が止まりやすい？

本当はどんなチームをつくりたい？

自分だけで持っている役割は？

誰の力を借りたら進めそう？

次に何を小さく試す？

と、本人が次の考動を考える入口として活用しています。

「向いている・向いていない」の二択を出すのではなく、自分なりのリーダーの育て方を見つけていく。

そんな使い方です。

「向いていない」と思った夜に書いてみたい5つの問い

まとめ｜「向いているリーダー」になるより、自分のリーダーシップを育てる

「私はリーダーに向いていないのかな。」

そんなふうに思う夜があったとしても、

その一日だけで、自分の適性を決めなくてもいいかもしれません。

まず、

何が起きた？

を見る。

どこで止まった？

を見る。

誰の力を借りる？

を考える。

次は何を試す？

を決める。

そして、また振り返る。

リーダーは、「最初から向いている人」だけがなるものではなく、実践しながら自分のリーダーシップを育てていくこともできます。

全部一人でできなくてもいい。

迷ってもいい。

必要な時には仲間を頼る。

そして、

「私はこのチームと、どんな未来へ進みたい？」

へ、もう一度戻ってみてください。

そして将来的に「自分がいなくても人が育ち、チームが進める状態」までつくりたいなら、代表依存を減らし、自分がいなくても回るチームをつくる方法へつなげて考えてみてください。

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この記事の監修｜吉野加容子

監修：吉野加容子（学術博士／脳科学・学習行動の専門家／YELL’s大学学長）

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「リーダーに向いていない」と感じる時のFAQ

Q1. リーダーに向いている人と向いていない人は、本当にいますか？

リーダーとして発揮しやすい強みや苦手な場面には、一人ひとり違いがあります。ただ、「今この役割がうまくできない」ことと「リーダーに向いていない」ことを同じにしない方が、次の打ち手を見つけやすくなります。たとえば人へ任せることが苦手なら、任せる範囲や相談基準を設計する練習ができます。相手へ改善を伝えるのが苦手なら、人格評価ではなく事実・判断基準・問いに分けて伝える方法を試せます。細かな運営管理が苦手なら、その力を持つ仲間へ役割を渡すこともできます。リーダーを「全部できる人」と定義すれば、苦手があるたびに自信を失います。一方、「未来を持ち、自分で考え、必要なら人の力を借り、経験から次の判断を変えられる人」と考えれば、リーダーシップは実践の中で育てる余地があります。向き不向きを考える前に、まず「私はどんな場面で止まっている？」を具体化してみてください。

Q2. リーダーなのに迷ったり自信をなくしたりしてもいいのでしょうか？

チームを動かしていれば、判断に迷う場面や、自分の関わりを振り返る場面は起こります。重要なのは、「迷ったこと」そのものより、迷った後にどう扱うかです。自信をなくした時に「やっぱり私はダメだ」で終われば、次の考動が見えなくなります。そこで、「何があって自信をなくした？」「その時、本当は何を大切にしたかった？」「私は何を見落としていた？」「誰に相談したら違う見方が得られる？」「次回は何を一つ変える？」と出来事へ戻します。すると、自己評価だったものが学習材料へ変わります。また、自信がないことをすべて隠し続ける必要もありません。分からないことは相談し、他の人の得意を借りることで進める場面もあります。「リーダーだから迷ってはいけない」ではなく、「迷った時に戻る方法を持っている」という状態を育てていくことが大切です。

Q3. リーダーなら、苦手なことも全部克服しなければいけませんか？

すべての苦手を一人で克服しなければチームを率いられない、と考える必要はありません。もちろん、役割上必要な力を少しずつ育てることは大切です。一方で、チームには複数の人がいます。細かな仕組みづくりが得意な人、人の変化に気づく人、未来を言葉にする人、場を進行する人など、それぞれ違う強みがあります。そこで、自分の苦手を見つけた時に「これをどう克服する？」だけではなく、「このチームで誰の力を借りられる？」も考えてみてください。いたがきひまりさんのチームづくりでも、一人ですべてを担おうとするあり方から、仲間を頼り、それぞれの得意を活かす方向へ変わっていった経験があります。リーダーの役割は、すべての能力で一番になることではありません。必要な力がチームの中で使われるように役割を考え、本人たちが力を発揮できる環境をつくることも、大切なリーダーシップです。

Q4. 自分にリーダーとしての強みがあるか分かりません。どう見つければいいですか？

「私の強みは何？」と抽象的に考えるより、実際の場面を振り返る方法があります。最近のチーム運営で、「自然にやっていたこと」「周りから頼られたこと」「誰かの変化へ気づいた場面」「自分がいることで進んだこと」を書き出してください。たとえば、トラブルが起きた時に全員の話を聞いて整理できたなら、調整する力が使われていたかもしれません。誰かが自信をなくした時に小さな変化へ気づけたなら、人を見る力があるかもしれません。未来を話すと仲間が動き始めるなら、方向を示すことが強みかもしれません。さらに、自分だけで判断せず「私がいることで助かっていることは何？」と周囲へ聞く方法もあります。本人にとって当たり前にやっていることほど、自分では強みだと気づきにくいからです。強みを肩書きや性格だけで探すのではなく、実際の考動と周囲への影響から見つけていくと具体的になります。

Q5. HEROコード診断で「リーダーに向いているか」は分かりますか？

HEROコード診断を「リーダー向き・不向き」を判定するためだけに使うものとは捉えていません。YELL’sでは、一人ひとりがどんな場面で力を発揮しているのか、どんな時に止まりやすいのか、どんな未来へ進みたいのか、どんな役割や環境なら次の一歩を試しやすいのかを考える対話の入口として活用しています。たとえば、人を引っ張ることが得意ではなくても、人の変化へ気づき支えられる人がいます。大勢の前で話すのが得意ではなくても、仕組みを整えチームを支える人もいます。その違いを見ずに「強く引っ張れる人だけがリーダー」と定義すると、自分の持っている力を見失うことがあります。診断結果だけで役割を固定するのではなく、実際の仕事で小さく試し、記録し、振り返りながら、「私はどんなリーダーシップなら育てられる？」を探究していくために使うという考え方です。

Q6. スタッフが育たないと、自分のリーダーシップが悪いということですか？

スタッフが思うように育たない時に、すべてを「自分のリーダーシップが悪い」と結論づける必要はありません。人が育つ過程には、本人の経験、役割、判断できる範囲、相談できる環境、失敗した後の振り返り、周囲の関わりなど複数の要素があります。たとえば、代表が「もっと自分で考えてほしい」と思っていても、判断するたびに答えを先に渡していたり、失敗しそうになると仕事を巻き取っていたりすれば、本人が考える経験そのものが少なくなっている可能性があります。その場合に見るべきなのは、「私が悪いか」ではなく、「今の環境では、本人がどんな経験をできているか」です。自分を責めることと、自分の関わりを振り返ることは違います。「何が起きている？」「私はどこへ介入している？」「本人へどんな経験を渡せる？」と具体化すると、リーダー自身を否定せずに育成方法を更新できます。

Q7. リーダーとして自信をなくした時、最初に何をすればいいですか？

まず「私はリーダーに向いていない」という大きな結論を出す前に、その日に起きた具体的な出来事を一つ選んでください。そして、「何が起きた？」「私はどこで止まった？」「本当はどうしたかった？」「その時、一人で抱えていたものは何？」「誰の力を借りられた？」「次に同じ場面が来たら何を一つ変える？」と振り返ります。たとえばスタッフへ仕事を任せたのに途中で自分が巻き取ったのであれば、「任せるのが苦手なリーダー」と自分を判定するのではなく、「相手が失敗しそうに見えた時に待てなかった」と具体化します。すると次は、「相談する条件だけ決めて、途中では答えを出さずに待ってみる」など、小さな実践へ変えられます。自信を取り戻してから動くのではなく、自分の止まり方を一つ発見し、次の考動を一つ変える。その積み重ねを、自分自身のリーダーシップを育てる材料にしていきます。