3年後、自分がいなくても回るチームにするには？今日から始めたい「代表の頭の中」をチームに残す方法

「私がいなくても回る」の意味を、最初に決める

まず考えたいのは、

「自分がいなくても回る」とは、どんな状態なのか？

です。

代表が一切関わらないことを目指す必要はありません。

たとえば、

この状態なら、代表はチームから消えるのではなく、代表にしかできない仕事へ使える時間を増やすことができます。

もし「人を増やしたのに、なぜか自分の仕事が減らない」という状態も起きているなら、代表に仕事が集中するチームを変える考え方も合わせて整理してみてください。

今日から集めたいのは「代表に戻ってくる質問」

3年後のために、今日からできることがあります。

それは、

自分に戻ってきた質問を記録すること。

です。

たとえば、

• このお客様にはどう対応しますか？
• この場合はどちらを優先しますか？
• ここまで私が決めてもいいですか？
• この企画は進めていいですか？
• こういう時は何と伝えますか？

こうした質問です。

質問が戻ってくるたびに、代表が答えて終わるのではなく、

「なぜ、この判断は私にしかできなかったんだろう？」

と見てみます。

すると、

など、代表依存が生まれている場所が見えてきます。

答えではなく「なぜそう判断したか」を残す

マニュアルに、

「Aの場合はBと対応する」

とだけ書いても、想定外には対応しにくいものです。

そこで残したいのが、代表の判断理由です。

これは、代表の想いやメソッドをそのままコピーさせることではありません。「自分にしかできない」をチームの知恵へ変えていくという視点で、判断の背景まで残していきます。

たとえば代表が何かを決めた時に、

を言葉にします。

こうすると残るのは、単なる「正解集」ではありません。

チームが次の場面で自分たちで考えるための判断材料が残ります。

仕事を渡す前に「判断の範囲」を渡す

「この仕事、任せるね」

だけでは、任された側は迷うことがあります。

どこまで自分で決めていいのか分からないからです。

そこで、仕事と一緒に判断できる範囲も渡します。

曖昧な任せ方	判断まで含めた任せ方
この企画を任せるね	この目的を守れば、進め方は自分で考えていい
お客様対応をお願い	通常対応は判断してOK。判断に迷う条件はここ
新人を見てあげて	日常の質問は担当。重要な判断は一緒に考える
会議を任せる	このゴールまでの進行は自由に設計していい

「任せる」とは、作業だけを渡すことではありません。

少しずつ判断する経験まで渡していくことが重要です。

任せた後につい仕事を巻き取ってしまう場合は、「私がやった方が早い」をやめるための5ステップも、判断を渡す設計とつながっています。

質問された時こそ「あなたはどう考えた？」を増やす

スタッフから質問が来た時、代表はすぐ答えられます。

だからこそ、その瞬間が育成の分岐点になります。

すぐ答える代わりに、必要に応じて、

あなたはどうしようと思った？

選択肢は何がある？

私たちが大切にしていることから考えると、どれが近い？

その案のリスクは何だと思う？

どこまでなら自分で決められそう？

と返してみます。

本人が考えた後で、代表の判断を伝えます。

これを繰り返すと、質問すること自体を禁止するのではなく、

「質問する前に、自分の考えを一度持つ」

経験を増やすことができます。

「もっと自分で考えて」と伝えても変わらない時には、指示待ちスタッフが自分で判断できるようになるための関わり方も参考になります。

3年後に必要なのは「右腕一人」だけではない

自分がいなくても回るチームを考えた時、

「私の代わりになる右腕を一人育てなければ」

と考える主宰者もいます。

けれども、代表が持っている仕事や力を、すべて一人へコピーする必要はありません。

たとえば、

• 人を育てることが得意な人
• 現場の改善に気づける人
• お客様の変化をよく見られる人
• 企画を進めることが得意な人
• 情報を整理して共有することが得意な人

が、それぞれ違っていても構いません。

「代表のコピーを一人つくる」から、「チームの中に必要な力を増やす」へ。

この視点を持つと、次のリーダー候補も見つけやすくなります。

候補を売上や発言力だけで決めず、日常の行動から見つけたい場合は、次のリーダー候補を見極める7つのポイントも合わせて確認できます。

人が育ったら「次の人を育てる経験」まで渡す

自分で仕事ができる人が増えただけでは、代表への育成依存は残ることがあります。

なぜなら、新しい人が入るたびに代表がゼロから教えることになるからです。

そこで、ある仕事ができるようになった人には、

「次の人へ経験を渡す」

機会もつくります。

こうして、

代表→スタッフ

だけだった育成を、

育った人→次の人

へつなげていきます。

これは、単に「仕事ができる人」を増やすのとは別の育成です。「人を育てる人」をチームの中につくる考え方へ進むことで、育成そのものも代表一人に集中しにくくなります。

成果事例｜代表が全員を見る形から、チームの力を使う形へ

YELL’sの実践事例でも、生徒さんやお客様への関わりを大切にする一方で、チーム運営まで代表一人が担いやすくなっていたケースがあります。

そこで、代表がすべてのスタッフを管理する形を強めるのではなく、日常の中で見えているメンバーそれぞれの得意を整理し、役割や相談の流れ、振り返りの機会を見直していきました。

大切にしたのは、

です。

代表が「全員を自分で動かす」ことを目指すのではなく、届けたい体験や判断基準を共有し、それぞれが役割を持つ方向へチームの運営を変えていきます。

こうした「一人で背負うリーダー」からの変化は、いたがきひまりさんのチームづくりの実践事例でも紹介しています。

ポイントは、代表が組織運営のすべてを得意になることではありません。

代表の大切にしているものを残しながら、チームの中にある力を使える状態へ変えていくことです。

HEROコード診断で「次に育てる力」を考える

自分がいなくても回るチームをつくる時、全員を同じリーダー像へ育てる必要はありません。

人によって、

• 自然と周囲を巻き込める場面
• 人を支える力が出る場面
• 自分から成長したくなるテーマ
• 判断が止まりやすい場面
• 挑戦しやすい役割

は違います。

HEROコード診断は、一人ひとりの違いを見ながら、本人との対話や次の考動を考える入口として活用しています。

診断結果だけで、

「この人が次のリーダー」

と決めるのではありません。

日常の行動や実践と重ねながら、

「この人は、どんな力を次に育てるとチームの中で役割を広げられそうか？」

を考える材料にします。

3年後のために、今週1週間だけ記録してみる

壮大な組織図をつくる前に、まず1週間。

自分に戻ってきた仕事と質問を記録してみてください。

記録すること	見るポイント
質問されたこと	なぜ本人だけでは判断できなかった？
自分が巻き取った仕事	本当に代表しかできない？
自分だけが決めたこと	どんな基準で決めた？
何度も説明していること	チームに残せる知識ではない？
スタッフがうまくできたこと	次は何を任せられそう？

この記録は、

「私がやっている仕事一覧」

ではありません。

「今、チームのどこが私に依存しているのか」

を発見するための記録です。

あわせて読みたい｜代表依存を減らし、人が育つチームをつくる記事

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• 人を増やしたのにチームがうまくいかない理由｜いたがきひまりさんが「一人で背負うリーダー」をやめた転機

まとめ｜3年後の自走は、今日の「一つの判断」から始まる

3年後、自分がいなくても回るチーム。

それは、3年後になってからつくるものではありません。

今日スタッフから聞かれた一つの質問。

今日自分が巻き取った一つの仕事。

今日自分だけで決めた一つの判断。

そこに未来の組織づくりの材料があります。

「どうしたら私がいなくても仕事が回る？」だけではなく、「どうしたら私がいなくても、このチームが考えられる？」と問い直す。

そして、

• 判断基準を残す
• 考える問いを返す
• 小さな判断を任せる
• 実践を振り返る
• 育った経験を次の人へ渡す

この積み重ねが、代表一人の力で動くチームから、人が育ちながら動き続けるチームへの土台になります。

この記事の監修｜吉野加容子

監修：吉野加容子（学術博士／脳科学・学習行動の専門家／YELL’s大学学長）

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自分がいなくても回るチームづくりでよくある質問

Q1. 自分がいなくても回るチームをつくるには、何から始めればいいですか？

最初から大きく組織図を変えたり、すべての仕事を手放したりするより、まず「今、自分に何が戻ってきているか」を記録してみてください。スタッフから何度も聞かれる質問、自分しか判断していないこと、任せたはずなのに巻き取っている仕事、毎回同じように説明していることを書き出します。そこには、現在のチームが代表へ依存している場所が表れます。次に、その一つについて「なぜ私に聞かないと決められないのか？」を考えます。判断基準が共有されていないのか、任せる範囲が曖昧なのか、過去の事例を知らないのか、本人が考える前に答えを渡しているのか。原因によって変えることは違います。3年後の自走を考える時も、最初の一歩は未来の組織図ではなく、今日代表へ戻ってきた一つの判断を、次回はチームで考えられる形へ変えることから始められます。

Q2. マニュアルを作れば、代表がいなくてもチームは回るようになりますか？

マニュアルは重要ですが、それだけですべての場面に対応できるとは限りません。特に、お客様対応や人材育成、企画運営のように状況によって答えが変わる仕事では、「AならBをする」という手順だけでは想定外の場面で判断が止まることがあります。そこで、手順と一緒に「なぜこの対応をするのか」「何を一番大切にしているのか」「何を優先して判断するのか」「どんな場合には別の対応になるのか」という判断の背景も残していきます。また、実際のケースを使って「自分ならどうする？」とスタッフと考える機会も必要です。目指したいのは、マニュアルに書かれていることだけを正確に実行できる状態ではなく、書かれていない状況でもチームの大切にしている基準から考えられる状態です。マニュアルを「作業手順書」だけではなく、「私たちはどう考えるチームなのか」を共有する材料として設計すると、自走へつながりやすくなります。

Q3. 自分がいなくても回るためには、右腕を一人育てる必要がありますか？

必ずしも、代表と同じことをすべてできる一人の右腕をつくる必要はありません。代表の仕事を分解すると、人を育てる、現場を改善する、お客様を見る、企画を進める、数字を見る、情報を整理するなど、複数の力が含まれていることがあります。それらを一人へ集めようとすると、候補者が見つからなかったり、本人に大きな負担がかかったりする場合があります。そこで「私の代わりは誰？」ではなく、「今、私に集中している役割や判断には何がある？」「その中で、すでに力を発揮している人は誰？」と分けて見ます。ある人には新人育成、別の人には現場改善、さらに別の人には企画進行を少しずつ任せる形もあります。自走するチームをつくる目的は、代表のコピーをつくることではありません。チームの中に必要な力と判断できる人を増やし、それぞれが役割を持ってつながる状態をつくることです。

Q4. スタッフに判断を任せて失敗するのが怖いです。どこまで任せればいいですか？

「任せるか、任せないか」の二択にせず、判断の範囲を小さく区切ることができます。まず、間違えた時の影響が比較的小さく、後から振り返れる仕事から始めます。そのうえで「この目的は守る」「ここまでは自分で決めてよい」「この条件になったら相談する」と境界を共有します。本人が判断した後は、結果だけを見て「正しかった・間違っていた」と評価するのではなく、「何を見てそう決めた？」「どの基準を使った？」「次回なら何を変える？」と振り返ります。代表と違う判断をした場合も、すぐ答えを上書きするのではなく、考えた理由を聞いてから代表の判断基準を共有します。こうすることで、一度の失敗を避けることだけを目的にせず、次の判断に使える経験へ変えられます。重要な判断をいきなり丸ごと手放すのではなく、小さく判断し、振り返る回数を増やしていくことが育成になります。

Q5. HEROコード診断は、自走するチームづくりにどう活用できますか？

HEROコード診断だけで「この人をリーダーにすれば自走する」と決めるものとは捉えていません。YELL’sでは、一人ひとりの違いを見ながら、本人との対話や次の考動を考える入口として活用しています。チームの中には、人を支える場面で力を発揮する人、周囲を巻き込むことが得意な人、自分自身の成長に心が動きやすい人など、それぞれ違いがあります。また、どんな場面で判断が止まりやすいのかも異なります。診断結果だけを見るのではなく、日常の実践や本人の言葉と重ねながら、「この人はどんな時に自然と動いている？」「次はどんな役割なら小さく挑戦できる？」「何があると自分で判断しやすい？」と考えます。全員を同じリーダー像へ近づけるのではなく、それぞれの力をどこで育て、どうチームにつなげるかを考える。そのための対話材料の一つとして活用できます。

Q6. 代表に確認せず、スタッフが勝手に判断するようになるのは不安です。どうすればいいですか？

自走するチームは、「何でもスタッフが勝手に決めるチーム」という意味ではありません。大切なのは、どこまで自分で判断してよいのか、どんな条件では相談するのかを共有することです。たとえば「この金額や範囲までは担当者が判断する」「お客様への影響が大きい場合は相談する」「この目的と価値観は必ず守る」など、判断の境界を言葉にします。そのうえで、スタッフが判断したケースを振り返り、「何を見て決めた？」「私たちが大切にしていることと合っていた？」「次に似た場面が来たらどうする？」と経験を共有します。確認をゼロにすることを目標にするのではなく、確認が必要な場面と、自分で考えてよい場面を少しずつ分けていくことが重要です。代表への確認回数だけを減らすのではなく、チームの中で判断できる範囲を増やしていくことが、自走するチームづくりにつながります。

Q7. 3年後に自走するチームをつくるために、今から育てておきたい人はどんな人ですか？

「今一番売上をつくっている人」や「一番発言力がある人」だけで決める必要はありません。日常の中で、自分の担当以外にも気づける人、分からないことがあった時に自分なりの考えを持って相談できる人、失敗した後に振り返って次へ生かせる人、自分が学んだことを他の人へ渡そうとする人など、すでに現れている小さな行動を見ます。そして、いきなり「次のリーダー」にするのではなく、新人の質問を一つ受けてもらう、小さな企画の判断を任せる、会議の進行を担当してもらうなど、少し先の役割を経験してもらいます。その実践を見ながら、本人がどこで力を発揮し、どこで止まりやすいのかを確認します。3年後のリーダーを今決め切ることより、チームの中で考える人、判断する人、次の人を育てる人が少しずつ増える経験を今日からつくることが大切です。