スタッフ30人に任せたのに、判断が全部戻ってくる理由｜主宰者に依存しないチームの育て方

この記事でわかること

先にこの記事の結論

任せた判断が全部代表へ戻ってくる時、問題は単純な「スタッフの主体性不足」だけとは限りません。

仕事は渡していても、

どこまで自分で決めていいのか。

何を基準に考えるのか。

困った時に誰へ相談するのか。

失敗した時にどう振り返るのか。

誰が次の人を育てるのか。

この部分が代表の頭の中に残ったままだと、スタッフは仕事を持っていても、判断の主体にはなりにくいのです。

つまり見直したいのは、

「何を任せたか」だけではなく、「どんな判断経験まで渡したか」

です。

Before｜31人の門下生がいたのに、一人ひとりまで見きれなくなった

この問題を考えるヒントになるのが、ASDグレーゾーン専門家として活動し、オンラインスクール「Nicotto講座」を主宰する、いたがきひまりさんの記録です。

2022年当時、ひまりさんには31人の門下生がいました。

さらに、大きなイベントを控えたタイミングで、新たに9人の門下生が企画創造へ参加。

チームが前へ進んでいるように見える一方で、ひまりさん自身はリーダー業務、イベント運営、現地参加している門下生の対応などが重なり、完全にキャパオーバーになっていきました。

新しく入ったメンバーから相談メールも届きます。

返信しなければと思う。

一人ひとりを見たい。

困っているなら助けたい。

けれども、目の前の仕事でいっぱいになり、返信できないまま時間が過ぎていきました。

「任せる人が増えた」のに「見る人」は増えていなかった

ここで、同じようにチームを運営している方に見てほしいポイントがあります。

人数が増えても、

相談を受ける人。
状況を把握する人。
判断する人。
育成する人。
問題が起きた時に間へ入る人。

が代表一人のままなら、人数の増加とともに代表へ集まる情報だけが増えていきます。

「スタッフが増えた＝チームになった」ではありません。

人が増えた時には、「誰が誰を見るか」まで一緒に増やしていく必要があります。

小さな返信の遅れが、やがて「不信感」という言葉になった

最初は、ほんの小さなズレでした。

返信できない。

十分に話せない。

相手が何につまずいているのかを把握しきれない。

けれども、その小さなズレが積み重なった結果、2022年11月11日、3人の門下生から不満が届きました。

当時、実際に記録された門下生からの声

「師匠に対して不安や不信感が募る」

「きちんと学べる環境を提供してほしい」

「メッセージに対して返信が遅い」

「気持ちに寄り添う想いが感じられない」

ひまりさんは、この出来事を非常に重く受け止めました。

自分には師匠としての知識も、力も、覚悟も足りなかった。

マスターになる資格などなかったのではないか。

そして記録には、こんな言葉が残っています。

「師匠として、もうやっていけない・・・」

「これから先マスターをやっていく自信がない」

「もうマスター辞めたい・・・」

何時間も泣き続けるほど、ひまりさんにとって大きな出来事でした。

ここで終わっていたら、「自分にはリーダーの才能がない」という結論になっていたかもしれません。

けれども、YELL’sで渡された一手は、別の方向を向いていました。

YELL’sの介在｜「もっと頑張る」ではなく、コミュニケーションから逃げない

門下生との関係に大きな問題が起きた時、ひまりさんのそばで一緒に対応を考えたのが、YELL’s大学 学長の吉野加容子さんでした。

この場面で渡されたのは、

「もっと早く返信しよう」

「もっと頑張って全員を見よう」

という単純な仕事量の増加ではありませんでした。

吉野加容子さんがひまりさんへ伝えた言葉

「人が集まれば必ずトラブルは起きる。
トラブルが起こるたびに、
ネガティブになっていたら夢なんて叶わない！
コミュニケーションを取ることから逃げないこと！
これが打開策！」

大切なのは、問題が起きた事実を「リーダー失格」の証拠にしないこと。

何が起きたのか。

相手は何に困っていたのか。

なぜ届かなかったのか。

同じことを起こさないために、何を変えるのか。

問題を「自分の能力不足」で終わらせず、次のチーム設計を発見する材料へ変えたこと。

ここが、ひまりさんのリーダーとしての大きな分岐点になりました。

「全部できる人がリーダー」という思い込みも見直した

ひまりさん自身、人をグイグイ引っ張ることが得意なタイプではありませんでした。

他のリーダーのように先導できない。

自分には向いていない。

そんな思いも抱えていました。

その後、リーダーやチームについて研究する中で、考え方が変わっていきます。

リーダーとは、一人で何でもできる人ではない。

自分にない能力や知識を持つ仲間を頼る。

一人ひとりの得意を生かす。

チーム全体の力を使って未来へ進む。

ひまりさんが記録した大きな発見

「そっか。『仲間を頼っていいんだ』」

「『ひとりでやらなくてもいいんだ』ことも知りました。」

これまで「代表が全部できること」を強さだと思っていたところから、仲間の力を借りながらチーム全体で前へ進むことへ、リーダー像そのものが変わっていったのです。

自分が全部見るのではなく「みんなでチームをつくりたい」と伝えた

ひまりさんが次にしたのは、完璧な師匠を演じることではありませんでした。

チームの仲間へ、自分の本音と、自分がつくりたい未来を伝えました。

世界で一番温かい居場所をつくりたい。

けれども、自分一人ではつくれない。

自分にもできないことがある。

苦手なこともある。

そして仲間へ、こう伝えています。

「だからどうかみんな、私に力を貸しください！」

言葉の表現そのものより重要なのは、ひまりさんがここで「自分が全員を支える側」だけに立ち続けることをやめたことです。

チームのメンバーからも、本音を話してくれて嬉しかった、一緒に力を合わせていきたいという反応が生まれていきました。

After｜体制・ルール・相談環境を見直し、57人と次のリーダーが育つチームへ

大切なのは、ここからです。

ひまりさんは「これからもっとコミュニケーションを頑張る」という気持ちだけで終わらせませんでした。

チームの体制、ルール、ルーティン＆スケジュールそのものを見直しました。

門下生とコミュニケーションを取れる機会を増やす。

相談できる環境をつくる。

みんなが学べる環境をつくる。

そして、「ひまりさん一人が全員を見る」状態から、チームそのものが人を支えられる方向へ変えていきました。

その後、1年で門下生は57人へ。

さらに、門下生の中から次のマスタートレーナーも誕生しています。

ここで見たい成果は、単なる「31人から57人へ増えた」という人数ではありません。

代表一人が抱えるチームから、次のリーダーが生まれるチームへ変わっていったこと。

こちらの方が、今回の相談に対する重要な証拠です。

なぜ「任せた判断」が代表へ戻ってくるのか？

ここまでの事例を、自分のチームへ置き換えてみましょう。

仕事を任せたのに判断が戻ってくる時、次のような状態になっていることがあります。

この状態で「もっと自分で考えて」と伝えても、スタッフ側からすれば、

何を基準に？

どこまで決めていいの？

間違ったらどうなるの？

という状態になりやすくなります。

主体性を求める前に、主体的に判断できる環境があるかを確認する。

ここから始める方が、チームづくりは具体的になります。

任せた判断が戻ってくるチームを変える5ステップ

「私に聞けば早い」を続けるほど、判断できる人は育ちにくくなる

代表には経験があります。

答えも見えています。

自分が決めれば、数分で終わることもあります。

だから、

「私が決めた方が早い」

となるのは自然なことです。

けれども、それを毎回繰り返せば、スタッフが一人で判断する練習時間はゼロのままです。

今日の仕事を5分早く終わらせるのか。

半年後、自分以外にも判断できる人を一人増やすのか。

人材育成では、この二つの時間軸を分けて考える必要があります。

人を大切にすることと、全部自分で見ることは同じではない

チームを大切にしている主宰者ほど、

「一人ひとりを私が見たい」

「困った時は私が助けたい」

と思います。

この想いを捨てる必要はありません。

変えたいのは、想いではなく届け方です。

代表が一人を見る。
↓

育った人が、次の一人を見る。
↓

その人がまた次の人を支える。
↓

判断や変化を記録する。
↓

必要な場面だけ代表が介入する。

「私が全員を見る」から「私の想いを受け取った人たちが、一緒に人を見る」へ。

この変化が、次のリーダーが育つ入口になります。

関連記事｜同じ悩みを別の角度から深掘りする

いたがきひまりさんについて

まとめ｜任せるとは「仕事を渡す」だけではなく「判断経験を渡す」こと

仕事を任せた。

役割も決めた。

それなのに判断が全部自分へ戻ってくる。

そんな時に、スタッフの主体性だけを問題にすると、チームづくりは止まりやすくなります。

確認したいのは、

判断基準を渡しているか。
自分で決めていい範囲があるか。
代表以外にも相談できるか。
小さな判断経験を積ませているか。
失敗から学べる環境があるか。

ということです。

いたがきひまりさんも、一度はチームから不信感を伝えられ、「もうマスター辞めたい」と思うほどの壁にぶつかりました。

その時、YELL’sで問題を「自分はリーダーに向いていない」で終わらせず、コミュニケーション、体制、ルール、相談環境を見直していきました。

そして、

「一人で全部できるリーダー」から、「人の力を借りながら、人が人を育てるチームをつくるリーダー」へ。

ここが変わったことで、その後57人へ広がり、次のリーダーも生まれていきました。

あなたがすべての答えを持ち続けなくても、人を大切にすることはできます。

むしろ、自分以外にも人を見て、考えて、判断して、次の人を育てられる人を増やすこと。

それも、主宰者にしかできない大切な人材育成です。

HEROコード診断の開発・監修

HEROコード診断は、YELL’s大学 学長 吉野加容子（学術博士 Ph.D.）が開発・監修しています。

大人の学び直しと行動の脳科学を専門とする研究者として、人が「分かっているのに動けない」「同じところで止まってしまう」といった状態を、本人の能力不足で終わらせず、どこで止まり、何が考動のきっかけになるのかを研究・実践しています。

YELL’s大学では、HEROコード診断、ムーンショットアプローチ、マイプロデュースデザイン、考動、ヒーローログなどを通して、自分や人の現在地を見つけ、記録し、次の挑戦を手渡せる人材育成を行っています。

今回のいたがきひまりさんの事例でも、「失敗したからリーダーに向いていない」で終わらせるのではなく、起きた出来事から次に必要な一手を発見し、コミュニケーションやチームの仕組みそのものを更新していく先導が行われました。

監修：吉野加容子

YELL’s大学 学長
学術博士（Ph.D.）
HEROコード診断 開発・監修
「脳科学×教育×起業」で選択できる人生を歩み歩ませる人財教育プロデューサー
大人の学び直しと行動の脳科学を専門とする研究者

YELL’s大学 学長・吉野加容子について詳しく見る

任せても判断が戻ってくるチームのFAQ

Q1. スタッフに仕事を任せても、判断が全部自分へ戻ってくるのはなぜですか？

仕事を任せても判断が全部代表へ戻ってくる場合、スタッフのやる気や能力だけが原因とは限りません。確認したいのは、「仕事」と一緒に「判断基準」まで渡せているかです。代表は長年の経験から、お客様への影響、優先順位、費用、リスク、理念との一致などを無意識に組み合わせて判断しています。一方、その考える軸が共有されていなければ、スタッフはどこまで自分で決めてよいのか分かりません。そのため、間違えるより代表へ確認した方が安全だと考えるようになります。また、過去にスタッフが自分で判断した際、代表が毎回修正していた場合も「自分で決めるより聞いた方が早い」という学習が起こります。改善する第一歩は、1週間ほど代表へ戻ってきた質問を記録することです。「何について」「誰が」「どんな状況で」確認してきたかを並べると、判断基準が共有されていない領域が見えてきます。その上で、「ここまでは自分で決めてよい」「この条件では相談する」「判断する時はこの三つを見る」と具体化します。任せるとは、作業を渡すことだけではありません。考え、決め、振り返る経験まで少しずつ渡すことで、初めて代表以外にも判断できる人が育っていきます。

Q2. 「もっと自分で考えて」と言ってもスタッフが指示待ちのままなのはなぜですか？

「もっと自分で考えて」と伝えても行動が変わらない時は、本人に主体性がないと決める前に、何を考えればよいのかが共有されているかを確認します。代表にとっては、「お客様を優先する」「この場合は売上より信頼を取る」「ここまでは現場で決める」といった判断が当たり前になっています。長年積み重ねてきた経験なので、本人は説明しなくても分かる感覚になっていることがあります。けれども、経験の少ないスタッフにとって、その“普通”はまだ存在しません。「自分で考えて」とだけ言われれば、「何を基準に正解を決めればいいの？」という状態になります。そこで役立つのが、質問された時にすぐ答えを渡すのではなく、「あなたはどう考えた？」「選択肢は何がある？」「お客様にとって一番いいのはどれ？」「どこが不安？」と考えるプロセスを言葉にしてもらうことです。そして結果だけではなく、どんな情報を見て判断したかを一緒に振り返ります。最初は時間がかかります。それでも、この時間を省いて代表が毎回答えを出せば、スタッフは答えをもらうことだけが上手になります。主体性とは精神論で求めるものではなく、自分で考えてもよい範囲、判断する軸、相談できる安全性、振り返る機会をつくりながら育てていくものです。

Q3. 任せると質が落ちそうで怖く、「私がやった方が早い」と思ってしまいます。どうすればいいですか？

「私がやった方が早い」と感じること自体は自然です。代表には経験があるため、同じ仕事ならスタッフより短い時間で高い精度を出せることがあります。ここで考えたいのは、「今日一番早く終わらせること」と「半年後に自分以外にもできる人を育てること」は別のゴールだという点です。毎回代表が回収すれば、今日の仕事は速く終わります。一方で、半年後も同じ仕事が代表へ残ります。任せる時は、いきなり100％を渡す必要はありません。たとえばイベント全体ではなく一つの企画、新人10人ではなく一人の相談役、顧客対応全般ではなく特定ケースだけ、というように責任範囲を小さくします。その上で、目的、守ってほしい条件、自分で決めてよい範囲、代表へ相談するラインを共有します。終了後には「合っていた・間違っていた」だけではなく、「何を見てそう判断した？」「次ならどうする？」まで振り返ります。この積み重ねによって判断の精度が上がります。任せるとは、自分の仕事を突然手放すことではありません。自分の経験を小さく分解し、相手が経験できるサイズへ変えて渡すことです。最初の数回は代表がやるより時間がかかっても、それが将来の「自分しかできない」を減らす投資になります。

Q4. チームの中から、代表以外にも相談できるリーダーを育てるには何から始めればいいですか？

次のリーダーを育てたい時、最初から大きな役職や大量のメンバーを任せる必要はありません。むしろ、一人の人を見る、一つの場を進行する、一つの判断を担う、といった小さな先導経験から始める方が、本人の現在地を確認しやすくなります。たとえば、新しく入ったメンバー一人の相談役、週次ミーティングの進行、小さな企画の責任者、勉強会で人に教える役割などです。その際に見たいのは、売上や作業能力だけではありません。相手の話を聞けるか、分からない時に相談できるか、自分の考えを言葉にできるか、失敗した後に振り返れるか、誰かの成長を喜べるか、といった「人を育てる側」の行動も重要です。いたがきひまりさんの記録でも、人数を増やすことだけではなく、人が育ち、人を育てる環境をどうつくるかという研究が重ねられていました。代表が候補者へ答えを全部渡すのではなく、小さな役割を任せ、考動を見て、記録を振り返り、次の挑戦を渡す。この循環をつくることで、「仕事ができる人」から「人を支えられる人」へ少しずつ経験が広がっていきます。肩書きからリーダーをつくるのではなく、先導経験を重ねた結果としてリーダーが育つ設計を考えてみてください。

Q5. 自分がいなくても判断できるチームにするために、今日から一つだけ始めるなら何をしますか？

今日一つだけ始めるなら、「自分へ戻ってきた判断を記録する」ことをおすすめします。組織づくりというと、組織図を変更したり、マニュアルを大量に作ったり、新しい研修を導入したりしたくなります。けれども、その前に現在地を把握しなければ、本当に詰まっている場所が分かりません。今日から一週間、スタッフから「これどうしますか？」「確認してください」「どちらがいいですか？」と届いた内容を簡単に残します。そして週末に、「なぜこれは私へ戻ってきたのか？」を一件ずつ見ます。判断基準が伝わっていなかったのか。権限が曖昧だったのか。相談先が自分しかいなかったのか。過去に自分が答えを出しすぎていたのか。本人に経験が足りなかったのか。原因が見えれば、次の一手は変わります。その中から一つだけ、「次からこのケースは○○さんが判断する」「判断する時はこの三点を見る」「迷ったらまず○○さんへ相談する」とルールを変えてみます。大きな改革より、小さな判断を一つ代表からチームへ移すこと。その経験を記録し、振り返り、また一つ渡すこと。この繰り返しが、数か月後に「何でも私に聞かれるチーム」と「自分たちで考えて進めるチーム」の差になっていきます。