ー 「任せたい人はいるのに、本人が『私にはまだ早い』と前に出てくれません」という代表者からのご相談 ー
「そろそろ、私以外にも“人を育てられる人”を増やしたいと思っています。
ありがたいことに、
長く一緒にやってくれているメンバーも増えてきました。
仕事もできるようになっているし、
後輩から質問されたら丁寧に答えてくれる。
私から見たら、
『もう十分、次の人を育てる側に進めるよ』
と思う人もいます。
そこで、
新人のサポートや、
チームをまとめる役割をお願いしようとすると、
『私なんかが教えていいんですか？』
『まだ私もできていないことがあります』
『もっとできるようになってからの方がいいと思います』
と、一歩引いてしまいます。
本人たちが真面目だからこそ、
“教える＝全部できる人じゃなきゃいけない”
と思っているようにも見えます。
だけれども、
全員が完璧になるまで待っていたら、
いつまでも私しか人を育てられません。
私が一人ひとりを教え、
私が相談に乗り、
私が次のリーダーを育て続ける状態から、
育った人が、次の人を育ててくれる組織にしたいです。
できるメンバーが
『私にはまだ早い』を越えて、
人を育てる側へ進めるようにするには、
代表はどんな環境をつくればいいのでしょうか？」
ー YELL’s大学からの回答 ー
次世代リーダーを育てる時、
本人が、
「全部できるようになったら、教える側へ進もう」
と考えていると、
なかなか役割が変わりません。
研究したいのは、
「完璧に教えられる人だけが、先輩なのか？」
ということです。
自分が実践してきたことを伝える。
自分がやっている姿を見せる。
もう一度自分でも実践し、結果を共有する。
完成した答えを持っていなくても、
自分が通ってきた道は、
次の人にとって研究材料になります。
次世代リーダー育成では、
「もっと成長してから任せる」のではなく、役割を先に渡すことで本人の成長が始まる場合があります。
人を育てる人材は、「全部できるようになってから」育つとは限りません。
なかのかほさんも、HEROアカデミー第2期に参加した時点では、まだ「教わる側」という認識を持っていました。
その状態から変化するきっかけになったのが、「2回目だから、先輩として参加する」という役割でした。
役割が変わったことで、毎週の実践、記録、アウトプットへの向き合い方まで変わっていきました。
この記事では、なかのかほさんがHEROアカデミーで「まだまだ教わる側」だった状態から、「私は二回目だから先輩になるんだ」と役割を受け取り、自分の実践を伝え、背中を見せる側へ変わった実際の事例を紹介します。
その変化から、次世代リーダー候補が「私なんかが教えていい？」で止まる組織から、育った人が次の人を育てる組織へ変わるために、代表がつくりたい環境を研究します。
動画で見る｜「教わる人」から「先輩として背中を見せる人」へ
「私なんかが」を越えたきっかけは、“もっと自信をつけること”ではなく、先輩という役割を受け取ることでした。
教わる側だったかほさんが、自分の実践を伝え、背中を見せる側へ変わっていった過程を動画でも研究できます。
こんなお悩みはありませんか？
- 仕事ができるメンバーはいるのに、リーダーを任せようとすると断られる
- 「私にはまだ早いです」と本人が一歩引いてしまう
- 後輩を育てる仕事が代表に集中している
- 新人教育を任せても、結局代表に確認が戻ってくる
- 本人が「もっとできるようになってから」と考えている
- 次世代リーダー候補はいるのに、役割が変わらない
- プレイヤーは育ったが、人を育てる人が育っていない
- 代表→メンバーだけではなく、メンバー→次のメンバーへ育成がつながる組織にしたい
この記事でわかること
- 仕事ができるのに次世代リーダーが育たない理由
- 「私なんかが教えていい？」が生まれる背景
- 役割を先に渡すことが成長につながる理由
- 完成した答えを持っていなくても先輩になれる考え方
- 自分の実践を「次の人の教材」に変える方法
- 人を育てる人材を増やすために代表ができること
なかのかほとは？
なかのかほ ⌇ 子どもの「好き」を得意に育てる
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教育心理学 元・塾講師 ２児の母
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なぜ、仕事ができる人ほど「私なんかが教えていい？」と止まるのか
次世代リーダー候補に役割を渡した時、
「まだ私には早いです」
という反応が返ってくることがあります。
ここで本人の中にある「リーダー像」を研究してみる必要があります。
例えば、
- 自分より後輩の質問には全部答えられなければいけない
- 自分自身が完璧にできていなければいけない
- 人より成果を出していなければいけない
- 迷っている姿を見せてはいけない
- 「先生」として正しいことを教えなければいけない
という前提を持っていたら、本人にとってリーダーになる条件はどんどん高くなります。
その結果、十分に実践してきた人であっても、
「まだ足りないから、私は教わる側」
に居続けることがあります。
Before｜2回目の参加でも「まだまだ教わる側」だった
なかのかほさんも、HEROアカデミー第1期を経験した後、第2期への参加を希望していました。
第1期が楽しかったから、第2期にも参加したい。
だけれども、その時点での本人のスタンスは、まだ「教わる側」でした。
一度学んだからといって、自然に「今度は私が教える側だ」と切り替わったわけではありません。
転換点｜「2回目だから、先輩として参加する」という役割を渡された
そこで、かほさんの認識を変えるきっかけになったのが、HEROアカデミー第2期で伝えられた「先輩として参加する」という役割でした。
重要なのは、
本人が「もう十分できるようになった」と自信を持つまで待ってから役割が変わったわけではない
ということです。
先に「あなたは先輩として参加する人です」と役割が明確になった。
そこから、本人のHEROアカデミーへの向き合い方が変わっていきました。
インタビュー｜「私なんか」が一皮むけたきっかけ
Q. 教わる側から「先輩」へ変わったきっかけは何でしたか？
なかのかほさん：
「二期に参加する人は先輩として参加してくださいね、っていうアナウンスがきっかけですね」
「その時点では、まだまだ教わる側のスタンスだったと思うんですけど」
「私は二回目だから、このHEROアカデミーという場所においては先輩になるんだなって」
「まさにその“私なんか”っていうところが最初に一皮むけたのが、そこだったのかなって思います」
Q. 先輩として、具体的に何をするようになったのでしょうか？
なかのかほさん：
「何が何でも出すんだ、毎週やりきるんだ、っていうスタートでした」
「一期で実践したことはもう伝えられるし」
「一期でやったことをそのまま背中で見せていくとか、もう一回やってブラッシュアップしながら、実践結果として毎週報告していく。これでも先輩なんだなって」
Q. 自分の実践を伝えるようになって、何が変わりましたか？
なかのかほさん：
「一期って実践してても言えなかったっていうことが多かったんですよね。私のやってきたことなんて大したことないだろうみたいな気持ちがあって」
「二期では積極的にこれやってきました。ってアウトプットができたので、それこそやっぱり教える。」
「自分の中でも理解が深まっていったし、伝えたことによって、想像クラスの仲間から自分だったらこうするとか、これがかほさん自分じゃなかった観点だなと思っとかって言ってもらうと。」
「自分の強みの部分とこれから磨いていきたい。また次の一手っていうのが見えてきて、またより一層実践が加速していったかなっていうのが。あります。」
After｜「教える側になったから完成した」のではなく、教えることで本人も成長した
この記録で、次世代リーダー育成を考える代表者にとって重要なのはここです。
かほさんは、
完璧になった
↓
先輩になった
という順番ではありません。
むしろ、
「先輩として参加する」という役割を受け取る
↓
毎週やりきる意識が強まる
↓
第1期で実践したことを伝える
↓
自分でももう一度実践する
↓
結果を毎週アウトプットする
↓
教えることで自分の理解も深まる
↓
仲間から別の観点が返ってくる
↓
自分の強みと次の一手が見える
↓
さらに実践が加速する
という変化が起きています。
つまり、人を育てる役割を持つこと自体が、本人をさらに育てる機会にもなっていたと見ることができます。
次世代リーダーが育たない組織は「できるまで待つ」が長すぎるかもしれない
代表から見ると、期待しているメンバーに対して、
「もう少し経験してから」
「もう少し自信がついてから」
「もう少し成果を出してから」
と考えることがあります。
もちろん、責任や権限によって必要な経験はあります。
一方で、すべての育成を「できるようになった後に役割を渡す」という順番にすると、いつまでもプレイヤーのままになる人もいます。
そこで研究できるのが、
今の本人でも担える“小さな先輩役”を先に渡せないか？
という問いです。
「リーダーにする」より先に、小さな“先輩役”をつくる
いきなり、
「今日からあなたがリーダーです。チームを全部任せます」
では、本人にとって役割が大きすぎることがあります。
その前に、例えば、
- 自分ができるようになった仕事を一つ後輩に伝える
- 新人から一つのテーマについて質問を受ける
- 自分の成功だけでなく、試行錯誤の過程を共有する
- 今週実践したことをチームで発表する
- 一度経験したプロジェクトで、初参加者をサポートする
- 自分のやり方を言語化して残す
といった、今の本人だからできる「先輩」をつくることができます。
かほさんも、最初から完成した先生として振る舞ったわけではありません。
「一期で実践したことはもう伝えられる」
という、自分がすでに通ってきた道から始めています。
代表が研究したいのは「この人に何を任せる？」だけではない
次世代リーダー候補を見る時、
「何の仕事を任せられるか？」
だけを考えると、業務分担で終わりやすくなります。
もう一つ加えたいのが、
「この人が経験してきたことの中で、次の人に渡せるものは何だろう？」
という視点です。
本人に聞いてみたい4つの問い
- 半年前の自分にはできなかったけれど、今はできることは何？
- その時、何を試したからできるようになった？
- 今、同じところで止まっている人に何を伝えられる？
- その人に背中を見せるとしたら、今週何を実践する？
本人には「当たり前」になっている成長の中に、次の人を育てる材料が隠れているかもしれません。
「教える役割」を渡すと、本人の強みまで見えやすくなる
かほさんの記録には、もう一つ重要な変化があります。
第2期で積極的に自分の実践をアウトプットしたことで、本人の理解が深まっただけではありません。
伝えた内容に対して、仲間から別の観点が返ってくるようになりました。
その結果、
「自分の強みの部分」と「これから磨いていきたい次の一手」
まで見えるようになり、さらに実践が加速したと話しています。
これは組織でも研究できるポイントです。
人に伝えようとすると、本人は自分が無意識にやっていたことを言葉にする必要があります。
すると、
- この人はどこを見るのが得意なのか
- 何を自然に工夫しているのか
- 何を他の人より細かく考えているのか
- どんな伝え方が得意なのか
といった、プレイヤーとして働いているだけでは見えにくかった強みが表に出る可能性があります。
次世代リーダー育成でよくある質問
- Q1. なぜ仕事ができる社員なのに、リーダーを任せると「私には無理です」と言うのでしょうか？
プレイヤーとして仕事ができることと、「自分は人を育てていい」と認識できることは同じではありません。本人の中でリーダーが「何でもできる人」「後輩の質問にすべて答えられる人」「迷ってはいけない人」になっていると、自分に足りない部分ばかりが見えます。なかのかほさんも、第2期に参加した時点では「まだまだ教わる側のスタンス」だったと話しています。変化のきっかけは、完璧になることではなく「先輩として参加する」という役割が明確になったことでした。本人の能力だけを見るのではなく、本人がリーダーをどう定義しているかも確認してみる必要があります。
- Q2. 次世代リーダー候補には、いつから人を教える役割を任せればいいですか？
すべての仕事が完璧になるまで待つ必要があるとは限りません。一方で、権限や責任の大きい仕事を経験不足のまま任せるという意味でもありません。本人がすでに経験し、再現できる範囲から“小さな先輩役”をつくる方法があります。例えば、一度経験した業務を新人に説明する、自分が乗り越えた課題について共有する、初参加者をサポートするなどです。かほさんも「一期で実践したことはもう伝えられるし」と、自分がすでに通ってきた道から始めています。今できる範囲で人に渡す経験を持つことが、次の役割への練習になります。
- Q3. 本人に教える自信がない場合、無理にリーダー役を任せてもいいのでしょうか？
本人の意思を無視して大きな責任を押しつけるのではなく、「何なら今の自分でも次の人に渡せそうか」を一緒に考えることが大切です。リーダーという肩書きを渡すことだけが育成ではありません。自分の実践を一つ共有する、後輩の質問を一つ受ける、成功までの過程を記録して残すなど、小さな役割から始められます。かほさんの事例でも、先輩になった瞬間にすべてを教えられたわけではありません。第1期で実践したことを伝え、自分でも再び実践し、結果を毎週報告する中で「これでも先輩なんだな」と少しずつ掴んでいきました。
- Q4. プレイヤーとして優秀なら、リーダーにも向いていると考えていいですか？
プレイヤーとして成果を出す力と、人を育てる力は分けて研究した方がよいでしょう。自分では自然にできることでも、相手がどこで止まっているかを理解し、プロセスを言葉にして渡すには別の経験が必要です。そのため、成果が高い人をいきなり管理職にするだけではなく、自分の実践を説明する、後輩の質問に答える、相手の実践を見てフィードバックするなど、人を育てる経験を小さく持ってもらいます。その過程を見ることで、本人の得意な育て方や、今後磨く必要がある力も代表側から観察しやすくなります。
- Q5. 人に教えることで、本人自身も成長するのでしょうか？
なかのかほさんの事例では、その変化が記録されています。第1期では実践していても「私のやってきたことなんて大したことないだろう」と積極的にアウトプットできないことがありました。第2期では自分の実践を積極的に伝えるようになり、「自分の中でも理解が深まっていった」と話しています。さらに仲間から別の観点を受け取ったことで、自分の強みとこれから磨きたい次の一手が見え、「より一層実践が加速していった」と振り返っています。教えることは相手だけのためではなく、自分の実践を言語化し、次の課題を発見する機会にもなります。
- Q6. 代表しか人を育てられない組織から抜けるには、何から始めればいいですか？
まず「代表が教えていること」を棚卸ししてみます。その中から、すでに経験したメンバーが次の人へ渡せるものを探します。新人への基本業務説明、過去に乗り越えた課題、顧客対応の工夫、プロジェクトの進め方など、すべてを代表だけが教える必要があるのかを研究します。そして、いきなり育成全体を任せるのではなく、一つのテーマから先輩役を渡します。教えた後には「相手はどこで止まった？」「何を伝えた？」「次はどう伝える？」まで振り返ることで、本人自身の育成力も研究できます。育った人が次の人を育てる小さな循環をつくることから始めます。
- Q7. 次世代リーダー候補を育てる時、代表は何を見ればいいですか？
現在の成果だけではなく、「自分の経験を次の人へ渡そうとしているか」「相手の成長に関心を持てるか」「実践を言語化できるか」「教えた結果から自分も学び直せるか」といった変化も研究材料になります。また、本人が自然にできていることは本人自身が強みだと認識していない場合があります。人に教える場をつくると、その人がどこを細かく見ているのか、どんな工夫を無意識にしているのかが見えやすくなります。単に“次の管理職を決める”のではなく、その人の強みが人を育てる場面でどう発揮されるのかまで観察していくことが大切です。
動画でもう一度見る｜「私なんかが」から「これでも先輩なんだ」へ
「一期でやったことをそのまま背中で見せていく」ことも、先輩としてできることの一つでした。
完成してから教えるのではなく、実践してきた人が次の人へ経験を渡していく。その変化を動画でも研究できます。
この記事の監修｜吉野加容子
吉野加容子
YELL’s大学 学長。学術博士。脳科学・学習行動の専門家。
YELL’s大学では、知識や診断結果を知って終わるのではなく、自分で問いを持ち、考え、決め、動き、その経験を記録しながら次の考動へつなげることを大切にしています。
記録についても、成功した成果だけを残すのではなく、途中で何を考え、どこで止まり、何を試し、何があったから次へ進めたのかを研究材料として残します。
完成した人の答えを見せるだけではなく、挑戦のプロセスから「次の人が再現できる問いや考動」を発見していくことも大切にしています。
また、記録することと公開することは同じではありません。まず本人が自分自身の経験を詳しく振り返り、その後、第三者の情報や公開する必要のない内容を除き、誰かの未来に役立つ部分へ編集していきます。
まとめ｜「育った人が次の人を育てる組織」は、小さな先輩役から始まる
次世代リーダーが育たない時、
「まだ本人の能力が足りない」
とだけ考えるのではなく、
「本人が“教わる側”から役割を変える機会はあっただろうか？」
という問いも持つことができます。
かほさんも、第2期が始まる時点では、まだ教わる側のスタンスでした。
そこに、
「先輩として参加する」
という役割が渡された。
すると、毎週やりきる意識が強まり、第1期で実践したことを伝え、自分でももう一度実践し、結果を報告するようになりました。
そして教えることで本人自身の理解も深まり、強みや次の一手まで見えるようになり、さらに実践が加速しています。
「全部できるようになった人をリーダーにする」だけではなく、「今まで歩いてきた道を、次の人に渡せる人を増やす」。
代表が一人で全員を育て続ける組織から、
育った人が、次の人の成長を先導する組織へ。
その最初の一歩は、期待しているメンバーに「もっとできるようになって」と伝えることではなく、
「あなたがすでに経験してきたことの中で、次の人に渡せるものは何だろう？」
と、一緒に見つけることなのかもしれません。
