「私なんかが教えていいの？」と思う女性起業家へ｜教わる人から教える人へ変わる方法

動画で見る｜「教わる人」から「先輩として教える人」へ変わった記録

この記事でわかること

なかのかほとは？

結論｜「自分でできる人」と「次の人を育てられる人」の間には、もう一つ壁がある

人材育成では、

できなかった人が、できるようになる。

指示を待っていた人が、自分で考えて動けるようになる。

ここが一つの大きな成果です。

けれども、組織として考えるなら、その先があります。

「自分ができる」から、「自分の経験を次の人へ渡せる」へ。

ここへ進める人が増えると、代表だけが全員を育てる状態から、人が人を育てる組織へ近づきます。

ところが、実践力のある人ほど、

• まだ自分は足りない
• もっとできる人がいる
• 教えるほどの実績ではない
• 正解を教えられない

と考え、教える側へ進めないことがあります。

ここで必要なのは、さらに知識を与えることだけではありません。

「あなたはもう、次の人へ渡す側でもある」という役割と、その役割で実践する機会を渡すこと。

Before｜実践していても「私のやってきたことなんて大したことない」と言えなかった

なかのかほさんは、最初から自信を持って自分の経験を人へ伝えていたわけではありません。

HEROアカデミー第1期では、自分自身で実践していることがあっても、それを積極的にアウトプットできなかったと振り返っています。

つまり、経験がないから伝えられなかったのではありません。

経験はある。

実践もしている。

それでも本人の中では、まだ「人へ渡せるほどの経験ではない」と捉えていました。

YELL’sの介在｜「もっと学んで」ではなく「2回目のあなたは先輩です」と役割を変えた

転機になったのは、HEROアカデミー第2期への参加でした。

ここで渡されたのは、単に「もう一度学びましょう」という機会ではありません。

2回目に参加する人は、先輩として参加する。

その役割が渡されました。

インタビュー｜「私なんかが」から「これでも先輩なんだな」へ、何が起きた？

After｜「教える」ことで、自分自身の理解と実践もさらに深まった

この事例で重要なのは、かほさんが「教えられる人になった」だけではありません。

自分がやってきたことを人へ伝えることで、自分自身の理解も深まったことです。

さらに、仲間から別の観点を返してもらうことで、

• 自分の強みはどこなのか
• 自分にはなかった観点は何か
• 次に何を磨けばいいのか
• 次の一手は何か

が見えるようになり、実践がさらに加速していきました。

代表が見たいのは「動けない人が動いた」だけではない

組織づくりで困っている時、最初に出てきやすい悩みは、

• スタッフが指示待ち
• 自分で考えてくれない
• 代表へ確認が集中する
• 言われたことしかやらない

といったものです。

もちろん、そこから自分で考えて動ける人を育てることは重要です。

ただし、組織の未来を考えるなら、ゴールをそこだけに置かないことも大切です。

指示を待つ人
↓
自分で考えられる人
↓
自分で決めて動ける人
↓
自分の経験を言葉にできる人
↓
次の人へ渡せる人
↓
人を育てる人

この先まで育つ人が増えるほど、代表一人の頭と経験だけに依存しないチームへ近づいていきます。

エース候補を「次の人を育てる人」へ変える5つの関わり

1．「もっとできたら」ではなく、今すでにできていることを言葉にする

本人にとって当たり前になっている実践ほど、価値が見えにくいものです。

「あなたはもう○○を半年続けている」

「この部分は後輩より先に経験している」

「この失敗から改善した経験は、まだやっていない人には価値がある」

と、経験を具体的に切り出します。

2．「教えてみて」ではなく、新しい役割を渡す

単発で「これ教えて」とお願いするだけでは、本人のセルフイメージは変わらないことがあります。

「今回は先輩として参加してほしい」

「このテーマでは、あなたが次の人を先導する役割です」

というように、本人がどんな立場で参加するのかを明確にします。

3．完成した答えではなく「通ってきた道」を教えてもらう

教えることを「正解を説明すること」と定義すると、ハードルが上がります。

そこで、

• 最初は何に困っていた？
• 最初に何をやった？
• 何がうまくいかなかった？
• 何を変えた？
• 結果はどうなった？
• 今なら何を先にやる？

という経験のプロセスを伝えてもらいます。

4．教えた後に、本人へフィードバックを返す

教える経験をつくっただけで終わらせません。

「今の説明のここがわかりやすかった」

「あなたが当たり前にやっているここが、実は強みだった」

「相手のこの質問から、次は何を研究できそう？」

と返すことで、教える経験そのものを本人の成長材料にします。

5．「教えられたか」だけでなく、本人の次の一手まで記録する

人へ教えると、自分の理解が曖昧なところも見えてきます。

それを「まだ教える資格がない」と読むのではなく、

「次に磨く場所が見つかった」

と扱います。

教える→気づく→実践する→記録する→また教える。

この循環が、エース候補本人の成長も加速させます。

「自分でできる人」で止まっているメンバーがいたら、7つの問いを使ってみる

すでに頑張っているメンバーを、次の育成者へ進めたい時に使える問いです。

① この人は、半年前にはできなかった何ができるようになった？

② 本人にとって「当たり前」になり、価値に気づいていない経験は何？

③ その経験を、今困っている後輩へ渡すとしたら何を伝えられる？

④ 本人はまだ自分を「教わる人」として見ていないか？

⑤ 「教えて」ではなく、どんな役割を渡せる？

⑥ 完成した答えではなく、どんな実践プロセスなら見せられる？

⑦ 教える経験の後、本人自身がさらに成長できる仕組みをどうつくる？

エース候補が「私なんか」を越えるヒントをHEROコード診断から研究する

同じ「教える自信がない」でも、止まっている理由は一人ひとり違います。

完璧に説明できなければ教えてはいけないと思う人。

自分よりできる人と比べて「私なんか」と引いてしまう人。

自分の強みが当たり前すぎて、人へ渡せる価値だと気づいていない人。

HEROコード診断では、自分の強みや未来へ進むアクセル、止まりやすいブレーキを知り、本人らしい次の役割の使い方を研究する入口として活用します。

「私なんかが教えていいの？」と感じる人・育成する代表のFAQ

Q1. 自分より実績のある人がいるのに、私が人へ教えてもいいのでしょうか？

「誰よりも詳しい人だけが教えられる」と考えると、ほとんどの人がいつまでも教える側へ進めなくなります。大切なのは、世界で一番詳しいかではなく、目の前の相手より先に通ってきた経験の中で何を渡せるかです。たとえば、半年前まで発信できなかった人が週1回発信できるようになったなら、今まさに1本目を出せずに困っている人へ、最初に何をしたか、何につまずいたか、どうやって続けたかを伝えられます。なかのかほさんも、最初から「私は教えられる」と自信満々だったわけではありません。HEROアカデミー第2期で「先輩として参加する」という役割を受け、1期で実践したことを伝え、もう一度自分でも実践し、その結果を報告するという形から始めています。 自分より先を行く人がいることと、自分の経験が誰かの役に立つことは両立します。「何でも教えられるか？」ではなく、「私がすでに通った道の中で、今の相手へ何を渡せる？」と考えてみてください。

Q2. 教えるなら、質問されたことに全部答えられないといけませんか？

すべての質問にその場で答えられる必要はありません。むしろ、自分がわかっている範囲と、まだわからない範囲を分けられることも大切です。「私が実践した範囲ではこうだった」「そこはまだ経験していないから、一緒に確認しよう」と言える方が、経験していないことまで正解のように話すより正確です。また、教える過程で答えられない質問が出ることは、本人にとっても次に学ぶテーマを発見する機会になります。かほさんの事例でも、アウトプットすることで自分自身の理解が深まり、仲間から別の観点を返してもらうことで、自分の強みや次に磨きたいこと、次の一手が見えるようになっています。 「全部知ってから教える」のではなく、「今知っていることを正確に渡す→質問を受ける→わからないところを研究する→もう一度実践する」という循環そのものが、教える人をさらに育てていきます。

Q3. 「もっと自信を持って」と伝えているのに、メンバーが教える側へ進んでくれません。

本人に必要なのが「自信」ではなく「役割と経験」の場合があります。周囲から何度「できているよ」と言われても、本人自身がずっと自分を“教わる側”として見ていれば、「まだ私なんかが」と感じ続けることがあります。そこで、励ますだけではなく、「今回あなたには先輩として参加してほしい」「このテーマはあなたが後輩へ渡す役割です」と役割を明確にします。ただし、肩書きを渡すだけではなく、その役割で何をするかまで設計します。自分が実践してきたことを共有する、後輩から質問を受ける、もう一度同じことを実践して結果を報告する、といった小さな経験です。かほさんの場合も、「先輩として参加してください」というアナウンスが、“私なんか”が最初に一皮むけるきっかけだったと振り返っています。 自信が生まれるのを待って役割を渡すのではなく、無理のない範囲で役割と実践機会を渡し、その経験から本人の認識が変わる設計を考えてみてください。

Q4. できるメンバーに育成まで任せると、負担が増えすぎませんか？

育成を任せることを「代表がやっていた教育を全部その人へ移すこと」と考えると、負担が大きくなります。最初は、その人がすでに経験している一部分だけを渡す方が現実的です。たとえば、新人へすべてを教えるのではなく、「最初の発信を出すところだけ」「この業務のチェック方法だけ」「自分が失敗したポイントだけ」を共有してもらいます。また、教える時間だけを増やすのではなく、本人が普段行っている実践や記録を育成へ転用できないか考えます。かほさんの事例では、1期で行った実践を伝え、2期でも同じことをもう一度行い、ブラッシュアップしながら結果を毎週報告する形が取られていました。 つまり「自分の仕事」と「人を育てる仕事」を完全に別物にするのではなく、自分の実践を見せ、言語化し、記録すること自体を育成に変える方法があります。役割を小さく切り出し、本人の成長にも返ってくる設計にすることが重要です。

Q5. 教える側にしたら、逆に自信をなくしてしまうことはありませんか？

あります。教える側へ立つことで、それまで見えていなかった自分との差や課題が見えることもあります。実際になかのかほさんも、2期で積極的にアウトプットできるようになった一方、その後「私はこれ、本当に先輩なんだろうか」と再び自信をなくすフェーズがあったと話しています。 だからこそ、「役割を渡したら終わり」にしないことが大切です。教えた後に「どこは伝えられた？」「相手からどんな質問が出た？」「自分に足りないと感じたのは何？」「それを次にどう磨く？」と振り返ります。教えることで見えた不足を「やっぱりあなたにはまだ早かった」と評価するのではなく、次の成長テーマとして扱います。育成する側へ進むことは、完成した人への卒業試験ではありません。新しい役割に立ったからこそ見える次の課題を研究し、さらに本人を育てていくプロセスとして設計することが重要です。

Q6. 代表しか人を育てられない状態から抜けるには、最初に何をすればいいですか？

まず「誰を次の育成者候補にするか」と「その人がすでに何を経験しているか」を棚卸しします。いきなり管理職や教育責任者にする必要はありません。現在のチームの中で、自分で考えて動けるようになった人、特定の業務で結果を出している人、失敗と改善の経験を持っている人を見つけます。次に、その人の経験の中から「後輩へ渡せる一部分」を切り出します。ここで重要なのは、代表の教え方をそのままコピーさせることではありません。その人自身が何を考え、何を試し、何がうまくいき、何を変えたのかを言葉にしてもらいます。そして小さな範囲で後輩へ共有し、その結果を代表やチームと振り返ります。こうすると、代表の頭の中にしかなかった育成が、複数の実践者の経験へ広がっていきます。「代表→全員」という一本線から、「代表→次の育成者→次のメンバー」という流れを一つずつつくることが、人が人を育てる組織への最初の一歩になります。

Q7. すでに自分で動けるエース人材には、これ以上どんな育成が必要なのでしょうか？

「一人で成果を出せること」を育成の最終地点にしないことがポイントです。エース人材には、自分の判断や実践を言語化する、人へ渡す、相手の成長に合わせて伝え方を変える、自分とは違う方法も受け取る、といった次の成長テーマがあります。本人が一人で100の成果を出せることと、その経験を使って周囲の力まで引き上げられることは別の能力です。また、人へ教えることで、本人自身も「なぜ自分はできたのか」を初めて言語化できることがあります。なかのかほさんも、2期で実践を積極的に伝えるようになったことで自分自身の理解が深まり、仲間からの反応によって自分の強みや次の一手が見え、実践がさらに加速したと振り返っています。 すでに動ける人には、さらに仕事量を増やすだけではなく、「自分の経験を次の人の成長へ変えられるか」という新しい役割を渡すことが、次の成長機会になります。

動画でもう一度見る｜完成した答えがなくても「先輩」にはなれる

この記事の監修｜吉野加容子

まとめ｜人材育成のゴールを「自分で動ける人」で止めない

指示を待っていた人が、自分で動けるようになった。

それは、大きな変化です。

そして、その先にはもう一つの成長があります。

自分ができるようになった経験を、次の人へ渡せるようになること。

なかのかほさんの場合、「もっと自信をつけてから教える」のではありませんでした。

先輩という役割を受け取る。

自分が実践してきたことを伝える。

もう一度、自分でもやってみる。

結果を記録して報告する。

人から反応をもらう。

そこから、次の一手を見つける。

この実践の中で、「教わる人」から「教える人」へ、自分自身の役割が変わっていきました。

「もっと自信を持って」ではなく、

「あなたがすでに歩いてきた道を、次の人へ渡してみない？」

今いるエース候補が、自分で成果を出せるだけではなく、次の人まで育てられるようになる。

そんな人材が増えることが、代表一人に依存しない組織づくりにつながっていきます。

今いるエース候補の「次の役割」を見つけたい方へ

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