エース社員は育ったのに次の人が育たない｜「その人しかできない」を増やさない人材育成

この記事では、なかのかほさんが、自分自身の夢を動かせるようになったところから、その経験を「自分だけができること」で終わらせず、再現できる記録として誰かへ手渡したいと考えるようになった実例をもとに、エース社員を「次の人まで育てられる人」へ育てる方法を紹介します。

動画で見る｜「私だからできた」で終わらせず、次の人へ手渡す

こんなお悩みはありませんか？

この記事でわかること

なかのかほとは？

エースが育ったのに、なぜ組織は楽にならないのか？

代表が一人で抱えていた仕事を、エース社員へ任せられるようになる。

これは大きな変化です。

ところが、その次に起こりやすいのが、

「代表しかできない」が「エースしかできない」に移動する

という状態です。

エース本人は仕事ができます。

だから、困っている後輩を見ると自分で解決できる。

急ぎの仕事なら、自分がやった方が早い。

質問されても、答えを知っているからすぐ教えられる。

一つひとつは親切で、仕事も進みます。

だけれども、その状態だけが続けば、次の人が考え、試し、できるようになる機会は増えません。

「仕事ができる」と「できるようになった過程を説明できる」は違う

エース本人にとって、できるようになった仕事ほど「普通」になっていきます。

例えば後輩から、

「どうやったら、そんなふうにお客様と話せるんですか？」

と聞かれても、

「相手の話をちゃんと聞けばいいよ」

で終わってしまうかもしれません。

本人には、それでできているからです。

ところが次の人が知りたいのは、

• 最初は何ができなかったのか
• どこで失敗したのか
• 何を見て判断しているのか
• 何を変えたらうまくいったのか
• 迷った時に何を基準にしているのか

という「できるようになるまでの途中」です。

転換点｜自分の変化を「私だけのもの」で終わらせない夢が生まれた

かほさん自身も、最初から「人に再現できる形で伝えよう」としていたわけではありません。

まず、自分自身が夢を描き、実践し、記録しながら、以前なら止まっていた場面でも「もう一歩」を考えられるようになっていきました。

そして、その先で生まれたのが、

自分だけが夢を叶えるのではなく、自分が通ってきた道を次の人へ渡したい

という未来でした。

自分が変わることがゴールではなく、自分の変化を誰かが使えるものにするところまで視点が広がっています。

インタビュー｜「なかのかほだからできてるんでしょう、じゃなくて」

After｜「自分が成果を出す人」から「誰かの始まりをつくる人」へ

ここで起きているのは、単に「人に教えたい」という変化だけではありません。

自分が成果を出した経験に対する見方が変わっています。

かほさんの記録では、夢は遠い未来の目標から、今日の自分を動かし、さらに「誰かの始まりをつくる言葉」へ変わったと整理されています。

組織に置き換えるなら、エース本人の成果が個人の成果から、次の人を育てる資産へ変わる段階です。

エース社員を「人を育てられる人」にするために残したい5つの記録

後輩にすぐ答えを教えるエースには、何を変えてもらえばいい？

エース社員が後輩から質問された時、毎回答えを渡すと、その場の仕事は進みます。

次の人を育てるなら、答える前に一度、後輩自身の考えを聞く機会をつくります。

エース本人が全部解決するのではなく、相手が次に自分でできる状態をつくるところまでを仕事として考えます。

「教えた」ではなく「次は一人でできる？」まで見る

人材育成で起こりやすいのが、

「ちゃんと説明しました」＝「育成できました」

になってしまうことです。

説明した直後は、相手も「わかりました」と言えるかもしれません。

研究したいのは、その次です。

• 次に同じ場面が来た時、自分で判断できたか
• 教わったことを別の場面でも使えたか
• 自分なりの工夫が生まれたか
• わからない時も、自分の考えを持って相談できたか

ここまで追うことで、「教えた」と「できるようになった」の間に何が必要だったのかが見えてきます。

代表がエースに聞きたいのは「何件できた？」だけではない

エース社員の評価が本人の売上や成果だけになっていると、本人も自分で成果を出すことへ集中しやすくなります。

そこで、育成する役割まで広げたい時には、振り返りの問いも変えていきます。

「自分がどれだけやったか」だけではなく、「誰ができるようになったか」も研究対象にします。

代表依存を減らした後に「エース依存」をつくらない

代表が仕事を手放せるようになった。

エースが自分で考えて動けるようになった。

ここまで来たら、次はその人の中に集まった知識・判断・経験を、組織へ戻していく段階です。

一人の優秀な人をつくるだけではなく、育った人が次の人を育てる連鎖をつくります。

エース社員・後輩育成についてよくある質問

Q1. エース社員はいるのに、なぜ次の人が育たないのでしょうか？

エース本人が成果を出せることと、その方法を次の人が使える形で渡せることは別だからです。仕事ができる人ほど、自分にとって当たり前になった判断や工夫を細かく説明しにくい場合があります。また、後輩が困った時にエースがすぐ解決してしまうと、その場の仕事は早く進む一方、後輩が考え、試し、振り返る機会は増えません。まず「最初は何ができなかった？」「どこで止まった？」「何を変えたらできるようになった？」とエース自身の成長過程を記録します。完成した答えだけではなく、できるようになるまでの途中を次の人が使える形にすることが、育成の入口になります。

Q2. 仕事ができる人なら、後輩育成も任せて大丈夫ですか？

本人が仕事で成果を出していることだけを理由に、育成も自動的にできるとは限りません。自分で判断する力と、相手の現在地を見ながら問いを出したり、経験を言語化したり、相手が実践するまで待ったりする力は異なります。そのため「今日から後輩を育てて」と丸ごと任せるより、まず一つの仕事について教える、相手の考えを先に聞く、実践後に一緒に振り返るなど、小さな育成経験から始めます。そしてエース本人についても「教えられたか」ではなく「相手にどんな変化が起きたか」を一緒に研究します。育成する側も、実践と記録を通して育っていくと考えます。

Q3. エースが「自分でやった方が早い」と仕事を抱えてしまいます。どうしたらいいですか？

短期的には、エース本人がやった方が早い仕事は多くあります。そこで「早く終わらせる」だけを評価すると、本人が抱える方が合理的になります。次の人を育てたいなら、仕事のゴールを「今回を終わらせる」だけではなく「次回は誰ができる状態にする？」まで広げます。例えば、今回は一緒に行う、次回は後輩が行いエースが確認する、その次は本人だけで行う、と段階をつくれます。また「今あなたしかできない仕事は何？」「その中で一つ渡すならどれ？」と具体的に決めることも有効です。エースの善意だけに育成を任せず、次の人を育てること自体を役割として設計します。

Q4. マニュアルを作れば「その人しかできない」は解消できますか？

手順が決まっている仕事では、マニュアルは大切な資産になります。一方で、判断が必要な仕事は手順だけでは再現しにくいことがあります。例えば「お客様の話を聞く」と書いてあっても、何を聞き、どの言葉を重要だと判断し、どのタイミングで提案するかまでは伝わらないことがあります。その場合は、手順だけではなく「この時、何を見ていた？」「AではなくBを選んだ理由は？」「迷った時の判断基準は？」まで記録します。さらに、次の人が実践した結果も残せば、記録そのものを更新できます。完成したマニュアルを渡して終わるのではなく、実践と振り返りで育て続ける資料にします。

Q5. エース社員本人が「人を育てること」に興味がない場合はどうしますか？

本人の意思を確認せず、「優秀だから次は育成担当」と決める必要はありません。まず本人がどんな未来を目指しているのか、その中で人を育てる経験にどんな意味があるのかを対話します。専門性を深めたい人もいれば、チームを率いたい人もいます。組織が必要とする役割と本人が望む未来がどこで重なるのかを探します。一方で、正式な育成担当にならなくても、自分しか知らない情報を記録する、後輩から質問された時に考え方まで説明する、成功・失敗事例を共有するなど、知識を組織へ返す方法はあります。「管理職になる＝成長」と一つに決めず、本人の強みと意思に合った渡し方を研究します。

Q6. 成功事例を共有しているのに、他のメンバーが再現できないのはなぜですか？

成功した結果だけが共有されている可能性があります。「この方法で売れました」「この企画が成功しました」というAfterだけでは、同じ場所にいる人が何から始めればいいかわからないことがあります。再現の材料にするなら、Beforeの状態、どこで止まったか、何を考えたか、誰とのどんな会話があったか、何を始めたか、何をやめたか、その後どう変わったかまでつなげます。なかのかほさんの記録でも、完成した現在だけではなく、以前なら止まっていた場面や、そこから「もう一歩」を考えられるようになった過程が残されています。結果だけではなく変化の途中を残すことで、次の人が自分に置き換えやすくなります。

Q7. 育った人が次の人を育てられるようになると、代表は何を言わなくてよくなりますか？

すぐに代表の育成業務がなくなるわけではありません。一方で、エース本人が経験を記録し、後輩の考えを引き出し、実践後まで振り返れるようになれば、「この子にこれを教えて」「ここまで説明して」「次はこれをやらせて」と代表が一つひとつ育成方法まで指示する場面を減らせる可能性があります。また、後輩側も代表だけではなく、先に経験した人の記録や問いから学べるようになります。代表一人が全員を育てる構造から、育った人が次の人の成長に関われる構造へ変えていくことが目的です。その連鎖ができると、個人の経験が組織全体の育成資産へ変わっていきます。

動画でもう一度見る｜「なかのかほだからできた」で終わらせない

この記事の監修｜吉野加容子

まとめ｜エースの成果を「その人しかできない」で終わらせない

頼れるエースが育った。

代表がやっていた仕事を任せられるようになった。

それは、大きな変化です。

その次に研究したいのが、

「この人ができるようになったことを、次の人も使える形にできないか？」

です。

かほさんも、自分が変わったところで終わるのではなく、

「なかのかほだからできてるんでしょう、じゃなくて、それを再現できる記録として、どんどん手渡していけるようになりたい」

と、その先の未来を描いています。

そのために残したいのは、成功した結果だけではありません。

できなかった時。
止まった場所。
変化のきっかけ。
始めたこと。
やめたこと。
判断した理由。

その「途中」まで記録することで、一人の経験は次の人が使える育成資産へ変わります。

代表しかできない組織から、エースに任せられる組織へ。

そしてさらに、エースが次の人の成長をつくり、その人がまた次の人へ経験を渡せる組織へ。

そこまで進むことで、「次のリーダーが育たない」という代表の悩みに対して、一人のスターを増やすだけではない人材育成が始まります。