ー コミュニティ主宰者からのご相談 ー
「『私がやった方が早い』と思って、ついスタッフの仕事まで自分でやってしまいます。
これをやめる方法はありますか？」
ー YELL’s大学 学長 吉野加容子より ー
目の前の一回だけを見れば、代表がやった方が早いことはあります。
けれども育成では、「今早く終わるか」だけではなく、「次回は誰ができるようになっているか」まで見て仕事を渡してみてください。
「説明するより、自分でやった方が早い。」
忙しい時ほど、そう思うことはありませんか？
スタッフへ頼んだ。
けれども、なかなか進まない。
質問もたくさん来る。
自分ならすぐできる。
締切も迫っている。
だから、
「もういいよ。私がやるね。」
と巻き取る。
その瞬間は、仕事が一気に進みます。
けれども次に同じ仕事が来た時、またスタッフは止まり、また代表が巻き取る。
この繰り返しが続くと、代表の中には、
「やっぱり私がやらないと回らない。」
スタッフの中には、
「分からなくなったら代表がやってくれる。」
という経験が残ってしまうことがあります。
「私がやった方が早い」をやめることは、ただ仕事を手放すことではありません。
代表が持っている経験を、少しずつ次の人へ移していくことです。
こんなお悩みはありませんか？
- 説明する時間がもったいなくて、自分でやってしまう。
- スタッフへ任せても途中で心配になり、結局手を出してしまう。
- ミスをされるくらいなら自分でやりたいと思う。
- 締切が迫ると、すぐ仕事を巻き取ってしまう。
- スタッフが考えている間を待てない。
- 任せても自分のやり方と違うと直したくなる。
- スタッフが失敗すると「やっぱり任せられない」と思う。
- 人を増やしたのに、自分が一番忙しい。
- 自分が休むと仕事が止まりそうで怖い。
- 本当は、代表以外にも判断できる人を育てたい。
この記事でわかること
- なぜ「私がやった方が早い」がやめられないのか。
- 仕事を巻き取るほど代表依存が残りやすい理由。
- 任せることと放置することの違い。
- 失敗させるのが怖い時の仕事の渡し方。
- いたがきひまりさんが「ひとりでやらなくていい」と捉え直した転機。
- 代表が持つ判断基準をスタッフへ渡す方法。
- 仕事を巻き取らず、人を育てる5ステップ。
先にこの記事の結論
「私がやった方が早い」が間違っているわけではありません。
実際に、代表の方が経験も知識もあるなら、目の前の仕事だけを見れば代表がやった方が早いことはあります。
変えたいのは、毎回それを選び続けることです。
今、自分でやれば10分。
スタッフへ教えたら30分。
だから自分でやる。
次回もスタッフはできない。
また自分でやる。
一年後も同じ仕事が自分に残っている。
という状態を変えるには、
「今、何分で終わるか」ではなく、「次回、誰ができるようになっているか」まで含めて考えること。
これが最初の一歩です。
なぜ「私がやった方が早い」がやめられないのか？
代表には、スタッフより多くの経験があります。
何を確認すればいいか分かる。
どこでミスが起こるかも分かる。
迷わず判断できる。
だから、スタッフが考えている姿を見ると、
「そこじゃないんだよな」
「それなら私がやった方が早い」
と思うのは自然です。
ここで見落としやすいのが、代表がすぐ答えを出せる理由です。
代表は、過去の失敗、判断、相談、お客様とのやり取り、試行錯誤を何度も経験してきています。
今の「10分でできる」は、それまで積み重ねてきた経験の上に成り立っています。
スタッフには、その経験がまだありません。
その途中を毎回代表が引き取れば、本人が経験を増やす機会も減ってしまいます。
代表が巻き取るほど「代表しかできない」が強くなることがある
たとえばスタッフが仕事で止まったとします。
代表がすぐに巻き取れば、その仕事は終わります。
一方で、スタッフ側には、
困った。
↓
代表へ相談した。
↓
代表が完成させた。
↓
仕事が終わった。
という経験が残ります。
ここには、
なぜ止まった？
何を調べればいい？
何を基準に判断する？
どう修正する？
次は何を変える？
という経験が十分に残りません。
YELL’sの法人向け人材育成でも、代表が仕事を巻き取り続けることで、リーダー候補が育つ機会そのものが少なくなる状態を課題の一つとして捉えています。
代表が仕事を抱える問題と、スタッフが育たない問題は、別々ではないことがあります。
任せることは「丸投げ」ではない
「じゃあ、もう全部スタッフに任せればいいの？」
という話でもありません。
任せることと、丸投げすることは違います。
丸投げは、
「これお願い。あとはよろしく。」
で終わります。
育成として任せる場合は、
何を任せる？
何をゴールにする？
どこまで自分で決めていい？
何を基準に考える？
どの状態になったら相談する？
終わった後、何を振り返る？
まで一緒に設計します。
手を離すのではなく、本人が考えられる土台をつくった上で手渡す。
これが大切です。
ひまりさんも「ひとりでやらなければ」を手放していった
このテーマを考えるヒントになるのが、ASDグレーゾーン専門家として活動し、ママのためのオンラインスクール「Nicotto講座」を主宰する、いたがきひまりさんの記録です。
ひまりさん自身も、人を率いる立場になる中で、完璧なリーダーでいなければならないという感覚を持っていた時期がありました。
リーダーについて研究する中で見つけたのが、
「仲間を頼っていいんだ」
「ひとりでやらなくてもいいんだ」
という考え方です。
大切なのは、人任せにすることではありません。
自分にはない能力や技術、知識を持つ仲間と、それぞれの得意を活かすこと。
「リーダーだから何でも自分でできなければいけない」から、「仲間の力が活きるチームをつくる」へ。
リーダーの仕事そのものを捉え直していったのです。
「自分でやらない」と決めただけでは変わらない
ひまりさんの記録で重要なのは、気持ちだけを変えて終わっていないことです。
仲間を頼ろうと決めた後、
チームの体制を見直す。
ルールを見直す。
ルーティンやスケジュールを見直す。
コミュニケーションの機会をつくる。
相談できる環境を整える。
みんなが学べる環境をつくる。
と、仕組みそのものも見直していきました。
ここが重要です。
「私がやらないようにしよう」と我慢するだけでは、スタッフ側が仕事を進められるようになるとは限りません。
代表がやらなくても進めるための、役割・判断・相談・学習の仕組みまでつくる。
ここまでセットで考えます。
「任せると失敗しそう」が怖い時は、小さく渡す
代表が仕事を巻き取ってしまう大きな理由の一つが、失敗への不安です。
お客様に迷惑をかけたら？
間に合わなかったら？
間違った判断をしたら？
そんな不安がある仕事を、いきなり100％任せる必要はありません。
たとえば、
情報を集めるところまで任せる。
選択肢を三つ考えるところまで任せる。
本人案を一つつくってもらう。
小さな範囲だけ判断してもらう。
公開前だけ代表が確認する。
と分けられます。
0か100かではなく、「今日はどこまで渡せる？」と考える。
小さな判断を積み重ねれば、任せられる範囲も少しずつ広げられます。
スタッフが失敗した時こそ、仕事を取り上げない
任せ始めた直後は、当然うまくいかないこともあります。
ここで代表が、
「やっぱり無理だったね。次から私がやる。」
と仕事を取り上げれば、本人にとっての経験はそこで終了します。
一方で、
どこで止まった？
何を見落とした？
何が分からなかった？
次回は何を先に確認する？
もう一度やるならどうする？
と振り返れば、失敗が次の判断材料へ変わります。
「任せられる人」は、最初から失敗しない人ではありません。
失敗した後、自分で考えて修正する経験を積んだ人です。
自分のやり方と違っても「間違い」とは限らない
もう一つ、代表が手を出したくなる瞬間があります。
スタッフのやり方が、自分と違う時です。
代表には成功してきた型があります。
だから、違う順番や違う言葉を見ると不安になります。
そんな時は、
「私と同じやり方か？」
ではなく、
「守るべき判断基準を満たしているか？」
を見てみてください。
ゴールと守るべき基準が同じなら、やり方まで代表と同じでなくても進める場合があります。
代表のコピーを増やすのではなく、それぞれの強みを使って同じ未来へ進める状態を目指します。
「私がやった方が早い」をやめる5ステップ
まず「任せられない自分を直そう」としなくて構いません。
一週間、
「本当は誰かがやる予定だったのに、私がやった仕事」
を記録します。
なぜ巻き取った？
時間がなかった？
本人に知識がなかった？
失敗が怖かった？
説明が面倒だった？
自分のやり方と違った？
「私がやった方が早い」の中身を分解することで、本当に必要な対策が見えてきます。
全部任せるのが怖ければ、仕事を小さく分解します。
調べる。
整理する。
案を出す。
決める。
実行する。
振り返る。
の中から、今本人へ渡せる部分を一つ選びます。
育成では、「全部任せられるか？」ではなく「次に一つ何を任せられるか？」と考えます。
「こうしてください」と答えだけを渡すのではなく、
何を優先する？
何を守る？
どこを確認する？
何が起きたら相談する？
という代表の判断基準を言葉にします。
答えは一回しか使えなくても、判断基準は次の仕事にも使えます。
失敗が起きたら、すぐ代表が仕事を戻さず、
何が起きた？
どこで迷った？
次ならどうする？
を本人と振り返ります。
必要なら代表が知識や修正案を渡します。
失敗を「任せられない証拠」にせず、「次に任せられる範囲を広げる教材」に変えます。
本人が仕事をできるようになったら、そこで育成を終わらせません。
最初は何につまずいた？
何を覚えた？
何を基準に考える？
次の人には何を伝えたい？
を言葉にしてもらいます。
代表 → スタッフだけでなく、スタッフ → 次のスタッフへ経験が流れ始めると、人が人を育てるチームへ近づきます。
今日、「自分でやらない仕事」を一つだけ決める
全部を一気に変えようとすると、代表側も苦しくなります。
まずは一つで構いません。
「次にこれが来たら、私は最後までやらない。」
という仕事を一つ決めます。
その代わり、放置もしません。
何を渡す？
どこまで任せる？
何を基準にする？
いつ相談してもらう？
どこで振り返る？
を決めます。
「やらない」と決めるだけではなく、「できるようになる経験をどうつくる？」までセットで考える。
それが、仕事を手放しながら人を育てる方法です。
関連記事｜代表一人で抱えないチームをつくる
いたがきひまりさんについて
ASDグレーゾーン専門家｜いたがきひまり
ママのためのオンラインスクール「Nicotto講座」を主宰。自身の活動を広げるだけではなく、人を率いる中でリーダーシップを研究し、仲間それぞれの得意を活かすチームづくりにも取り組んできました。
「何でも自分でできるリーダー」を目指すのではなく、「仲間を頼っていい」「ひとりでやらなくてもいい」とリーダー像を捉え直し、チーム体制・ルール・コミュニケーション・相談や学びの環境などを見直しながら、人が人を育てるチームづくりを続けています。
Instagram｜@itagaki_himari
まとめ｜「自分がやる」を一回やめると、誰かが育つ一回をつくれる
「私がやった方が早い」。
その判断が必要な場面はあります。
緊急対応。
大きなリスクがある判断。
代表にしかできない仕事。
そこまで無理に手放す必要はありません。
けれども、繰り返し発生する仕事まで毎回代表が巻き取っているなら、一度問いを変えてみてください。
「私がやった方が早い？」
ではなく、
「この経験を、次に誰へ渡したい？」
です。
ひまりさんにとっても、大きな転機になったのは、
「仲間を頼っていいんだ」
「ひとりでやらなくてもいいんだ」
という発見でした。
そして、その発見を仕組みに変え、チームの体制やルール、コミュニケーション、相談できる環境まで見直していきました。
代表が一つ仕事を手放すことは、単に代表の仕事を減らすことではありません。誰かに「考える・決める・やり切る」という経験を一つ増やすことでもあります。
今日一つだけ、誰かへ渡す経験を決めてみてください。
HEROコード診断の開発・監修
HEROコード診断は、YELL’s大学 学長 吉野加容子（学術博士 Ph.D.）が開発・監修しています。
大人の学び直しと行動の脳科学を専門とする研究者として、「分かっているのに動けない」「任せたいのに手放せない」「人に任せると不安になる」といった状態を、本人の能力や性格だけで終わらせず、どこで考動が止まり、何が次の一歩につながるのかを研究・実践しています。
YELL’s大学では、HEROコード診断、ムーンショットアプローチ、マイプロデュースデザイン、考動、ヒーローログなどを通して、一人ひとりの現在地を見つけ、学び、考え、決断し、次の挑戦へ進める人材育成を行っています。
チームづくりでも、代表がすべてを抱えるのではなく、一人ひとりのアクセル・ブレーキや強みを見ながら、小さな判断・役割・挑戦を渡し、自分で未来を動かせるリーダーが育つ環境をつくります。
監修：吉野加容子
YELL’s大学 学長
学術博士（Ph.D.）
HEROコード診断 開発・監修
「脳科学×教育×起業」で選択できる人生を歩み歩ませる人財教育プロデューサー
大人の学び直しと行動の脳科学を専門とする研究者
YELL’s大学 学長・吉野加容子について詳しく見る
「私がやった方が早い」をやめるためのFAQ
- Q1. 本当に私がやった方が早い場合も、スタッフへ任せた方がいいですか？
-
目の前の仕事だけを見れば、代表がやった方が早い場面はあります。特に緊急対応、大きな損失につながる可能性がある判断、お客様への重大な影響がある場面などは、代表や責任者が動く必要もあります。大切なのは「全部任せる」「全部自分でやる」の二択にしないことです。繰り返し発生する仕事であれば、今回は代表が対応したとしても、その後に「次に同じことが起きた時、どこまでなら本人へ渡せる？」と考えます。情報収集だけ、選択肢を出すところまで、本人案をつくるところまでなど、小さく切り分けられます。また、代表が今回どの情報を見て、なぜその判断をしたのかを伝えれば、代表が対応した一回も育成材料になります。重要なのは、今回誰がやったかだけではありません。同じ仕事が次に来た時、本人に何が残っているかです。「今回早く終わらせる」と「次回できる人を育てる」を両方考えながら、仕事ごとに任せる範囲を決めてみてください。
- Q2. スタッフに任せるとミスされそうで怖いです。どうしたら手放せますか？
-
ミスが怖い仕事を、いきなり100％任せる必要はありません。まず仕事を細かく分解し、「失敗しても大きな問題にならない範囲」を見つけます。たとえば、情報収集、下書き、候補案を出す、社内だけで行う小さな判断などです。そこだけ本人へ任せ、重要な公開や最終判断は代表が確認する方法があります。また、「何をしたら正解か」だけではなく、「何を絶対に守るか」「どの条件になったら相談するか」を先に共有します。本人側からすると、任された範囲と相談すべき境界が見えるだけでも動きやすくなります。そして小さな範囲で成功や失敗を経験したら、一緒に振り返ります。失敗した場合もすぐ仕事を取り上げるのではなく、「何を見落とした？」「次は何を先に確認する？」まで考えることで、同じミスを防ぐ判断材料が本人の中に増えていきます。任せる範囲は、信じるか信じないかだけで決めるのではなく、経験に合わせて設計し、少しずつ広げていくことができます。
- Q3. スタッフが考えるのを待っている時間がもったいなく感じます。どう考えればいいですか？
-
目の前の一回だけを見ると、確かに待つ時間は非効率に感じることがあります。代表ならすぐ判断できることを、スタッフが調べたり迷ったりしているからです。そこで、時間を「今回の作業時間」だけではなく「育成時間」まで含めて見てみてください。代表が10分で終える仕事を毎月自分で続ければ、その仕事は代表に残ります。一方、最初は30分かかっても本人が考え、判断し、振り返る経験を積めば、次は20分、その次は一人でできる可能性があります。もちろん、何時間でも黙って待てばよいわけではありません。一定時間考えても進まない場合は、「どこまで分かった？」「何が分からない？」「何を調べた？」と問いを渡します。材料不足なら必要な情報を渡します。大切なのは、本人を放置することではなく、答えを奪わずに前へ進めるサポートをすることです。「今この仕事を終える時間」と「今後この仕事を任せられる人を育てる時間」の両方を見ながら、待つ場面と助ける場面を選んでみてください。
- Q4. 任せた仕事のやり方が自分と違うと、つい直したくなります。どうすればいいですか？
-
まず、自分のやり方と違うことと、間違っていることを分けてみてください。代表は長く仕事をしているため、自分なりの成功パターンがあります。そのため別の順番や表現を見ると不安になりやすいものです。そこで、仕事を渡す前に「絶対に揃える部分」と「本人が工夫してよい部分」を決めます。たとえば、お客様との約束、安全に関わること、会社として守るべきルールは揃える。一方、作業の順番、伝え方、資料のまとめ方などは、ゴールを満たすなら本人の方法を認められる場合があります。修正したくなった時は、すぐ手を入れる前に「これは基準違反なのか、それとも私と方法が違うだけなのか？」と確認してみてください。また、本人へ「なぜこの方法を選んだ？」と聞くと、代表にはなかった工夫が見つかることもあります。次のリーダーを育てることは、代表のコピーをつくることではありません。同じ目的や判断基準を共有しながら、それぞれの強みを使って仕事を進められる余白をつくることも、任せる力の一つです。
- Q5. 今日から「私がやった方が早い」をやめるために、一つだけするなら何ですか？
-
今日から一つだけするなら、「自分が巻き取った仕事メモ」を始めてみてください。本当はスタッフが担当する予定だったのに自分でやった仕事があったら、仕事名と「なぜ私がやった？」を一言だけ残します。時間がなかった、説明するのが面倒だった、失敗が怖かった、本人が止まっていた、自分のやり方と違ったなどです。一週間ほど記録すると、自分が仕事を巻き取りやすいパターンが見えてきます。その中から繰り返し発生する仕事を一つ選び、次回は全部を任せようとせず、「どの部分なら本人へ渡せる？」と分解します。そしてゴール、判断基準、相談する条件を伝えて任せます。終わったら「何が分かった？」「次はどこまで一人でできそう？」と振り返ります。「私はもうやらない」と我慢するのではなく、代表が持っている経験を一つずつ誰かへ移していくイメージです。今日一つの仕事を手放せば、それは単に代表の仕事が一つ減るだけではなく、誰かに新しい経験が一つ増えることでもあります。
「任せたいのに、結局また私がやっている」と感じる主宰者へ
次に仕事を巻き取りたくなった時、
「私がやった方が早い？」
の次に、もう一つだけ問いを足してみてください。
「この経験を、誰に渡したら未来のチームが変わる？」
YELL’sでは、HEROコード診断を通して、一人ひとりの考動のアクセルとブレーキ、力を発揮しやすい役割を見つけながら、代表一人に仕事と判断を集め続けるのではなく、自分で考え、決め、未来を一緒につくるリーダーが育つチームづくりを研究しています。
