「もっと自分で考えて」が伝わらないのはなぜ？指示待ちスタッフを自分で判断できる人へ育てる5ステップ

この記事でわかること

先にこの記事の結論

「もっと自分で考えて」と伝えるだけで、自分で考えられるようになるとは限りません。

なぜなら、人が自分で考えて判断するためには、

何を見るのか。

どんな情報を集めるのか。

何と何を比べるのか。

どんな問いを持つのか。

何を基準に決めるのか。

結果から何を発見するのか。

という「考えるための経験」が必要だからです。

代表が毎回答えを渡せば、その場の仕事は早く進みます。

一方で、本人に残る経験が「困ったら代表へ聞けば答えが分かる」だけなら、次に似た問題が起きた時も代表へ聞くことになります。

目指したいのは、何も教えないことではありません。

答えを教えるだけで終わらず、次に似た問題が起きた時、自分で答えへ近づける人を育てること。

ここが今回のポイントです。

「自分ができる」と「人を育てられる」は同じではない

このテーマを考えるヒントになるのが、ASDグレーゾーン専門家として活動し、ママのためのオンラインスクール「Nicotto講座」を主宰する、いたがきひまりさんの人材育成です。

ひまりさん自身も、活動を広げ、仲間とチームをつくっていく中で、自分が成果をつくることと、人が自分で成果をつくれるように育てることは違うというテーマに向き合ってきました。

自分一人なら、自分が研究すればいい。

自分が考えればいい。

自分が決めればいい。

自分が動けばいい。

ところが人材育成では、それを本人の代わりに全部やってしまうほど、本人が「自分で考える経験」をする機会が減ってしまいます。

そこで必要になるのが、「答えを渡す人」から「本人が答えを見つけられる環境をつくる人」への役割の変化です。

YELL’sで見つけた「教えずに、教える」という人材育成

ひまりさんが人材育成について考える中で、大きな転機になった考え方の一つが、

「教えずに、教える」

という言葉でした。

これは、困っている人を放っておくことでも、必要なことを教えないことでもありません。

目指しているのは、

「自分で自分の答えを見つけていく」

「悩みを自ら解決できるようになる力を備える」

「想いを自ら叶える力を備えられるようになる」

という状態です。

困っている人へ答えを渡せば、その場では早く問題が解決します。

けれども、人を育てるなら、その先まで見ます。

「次に同じような壁へぶつかった時、この人は自分で次の一手をつくれるだろうか？」

この問いを持つことで、今の関わり方が変わっていきます。

「人は教えすぎるほどに育たない」とはどういうこと？

ひまりさんが人材育成について考える中では、こんな言葉も生まれています。

「悩んでいるから教えるのではなく
悩みを自ら解決できるチカラを育てる。」

「人は教えすぎるほどに育たない。」

もちろん、スタッフへ何も教えないという意味ではありません。

仕事に必要な知識。
守るべきルール。
安全に関わること。
チームとして揃えるべき基準。

必要なことは、明確に教える必要があります。

見直したいのは、本人が考えるはずだった部分まで、代表が全部代行していないかということです。

なぜ「もっと自分で考えて」と言うだけでは考えられないのか？

経験を積んだ代表には、答えがすぐ見える場面があります。

それは、長年の経験の中で大量の判断材料を持っているからです。

たとえば企画を考える時にも、

過去のお客様の声。
よく出る相談。
これまで反応が良かった企画。
うまくいかなかった経験。
競合との違い。
自分たちが大切にしていること。

といった情報を、頭の中で自然につなげながら判断しています。

経験の浅いスタッフには、まだその材料や経験が十分にありません。

その状態で、

「自分で考えて」

と言われても、本人の頭の中では、

何を見ればいい？
何を調べればいい？
何と比べればいい？
何を基準に決めればいい？
どこまで自分で決めていい？

というところで止まっている可能性があります。

つまり、考える力を育てるには、「答えを減らす」だけではなく「考える材料と軸を増やす」ことが必要です。

実例｜答えではなく「お客様の声や記録」を研究材料として渡した

ひまりさんが次の人を育てる時にも、この考え方が実践されています。

たとえば、次のステージへ進もうとしているメンバーに対して、ひまりさんは、自分がこれまで蓄積してきたお客様の声や記録を研究材料として渡しました。

ここが重要です。

「あなたのお客様はこの人」
「この言葉を使えばいい」
「この方法で進めればいい」

と、ひまりさんの完成した答えだけを渡したのではありません。

実際のお客様は何に困っているのか。

どんな言葉で悩みを話しているのか。

何を求めているのか。

本人が一次情報を見て、自分で発見できる材料を渡したのです。

お客様の声や記録を見る。
↓

実際の悩みを分類する。
↓

共通している言葉を探す。
↓

自分の感覚との違いを発見する。
↓

誰のどんな問題を解決するのか考える。
↓

自分の言葉で次の一手を決める。

つまり、答えを覚えてもらったのではなく、答えの見つけ方そのものを経験してもらったのです。

「考えたことを試す場所」まで渡す

考える材料を渡しただけで終わらないことも、人を育てる上では重要です。

本人が研究して見つけたことを、実際の仕事の中で試す機会もつくります。

発信してみる。
小さな企画をつくってみる。
人へ伝えてみる。
一つの役割を担ってみる。
結果を見て振り返ってみる。

そこで初めて、頭の中の「考え」が本人の「経験」に変わります。

材料 → 発見 → 決断 → 挑戦 → 結果 → 振り返り

この循環を繰り返すことで、次に似た問題が起きた時、自分で考えるために使える経験が増えていきます。

After｜「答えを待つ人」から、次の人へ経験を渡す人へ

この関わりを重ねる中で、育成を受けたメンバーには、自分で研究し、自分の考えを持ち、実際の挑戦へ移す変化が生まれていきました。

さらに注目したいのは、自分自身が成果をつくることだけで終わらず、自分が学んできたことを次の人へ伝える側へ進んでいったことです。

ひまりさんは、その変化について、

「学び考え 決断し 誰よりも 動く 自分になれる」

と記録しています。

人材育成で本当に見たい変化は、目の前の一つの仕事ができたかだけではありません。

「何をすればいいですか？」と答えを待つ状態から、自分で学び、考え、決め、動き、さらにその経験を次の人へ渡せる状態へ。

ここまで進んだ時、一人の成長が、チーム全体の成長へつながり始めます。

「自分で考えて」が機能しにくい3つの状態

指示待ちスタッフを「自分で考える人」へ育てる5ステップ

「すぐ答えてあげること」が、考える機会を減らすこともある

困っているスタッフを見ると、助けたくなります。

自分が答えを知っているなら、教えてあげたくなります。

その関わりが必要な場面もあります。

緊急対応や、お客様へ大きな影響が出る場面、守るべきルールについては、代表が明確な答えを伝える必要があります。

一方で、すべての質問へ毎回答えを渡していると、

本人が悩み、探し、比べ、決めるはずだった経験まで、代表が代わりに行うことになります。

だから人材育成では、

今すぐ教える？
材料を渡す？
問いを渡す？
少し待つ？
一度本人に決めてもらう？

「何を教えるか」だけではなく「今、どこまで手を出すか」を選ぶことも大切になります。

次世代リーダーを育てるなら「最初から正解できる人」だけを探さない

リーダー候補を見つけようとすると、

仕事が速い人。
成果を出せる人。
失敗しない人。
何でも一人でできる人。

に目が向きやすくなります。

けれども、人を育てるリーダーには別の経験も必要です。

分からない時に調べる。
必要な時に相談する。
自分なりの仮説を持つ。
失敗から発見する。
次の挑戦を決める。
自分が学んだことを次の人へ渡す。

最初から答えられる人を探すより、自分で答えへ近づいていける人を育てる。

この視点を持つと、今までリーダー候補に見えていなかった人の可能性も見つけやすくなります。

まとめ｜主体性は「自分で考えて」と言われて生まれるものではない

スタッフにもっと自分で考えてほしい。

自分から提案してほしい。

代表の答えを待たず、自分で判断してほしい。

そんな時は、本人の主体性を疑う前に、一度問い直してみてください。

「私は、この人へ考える経験を渡せているだろうか？」

YELL’sでひまりさんが出会った「教えずに、教える」という考え方は、答えを渡さないことではありません。

本人が自分で答えを見つけられるように、材料・問い・挑戦・振り返りを渡すこと。

実際の人材育成でも、完成した答えだけではなく、お客様の声や記録を研究材料として渡し、本人が見て、考えて、発見し、決め、試す経験へつなげていきました。

人材育成で増やしたいのは、

「代表の答えを覚えている人」ではなく、「答えが分からない時にも、自分で探し、考え、次の一手をつくれる人」。

そのために、

材料を渡す。
問いを渡す。
決める経験を渡す。
挑戦を渡す。
発見を記録する。

この循環を、チームの日常の小さな場面から増やしてみてください。

HEROコード診断の開発・監修

HEROコード診断は、YELL’s大学 学長 吉野加容子（学術博士 Ph.D.）が開発・監修しています。

大人の学び直しと行動の脳科学を専門とする研究者として、人が「分かっているのに動けない」「教えても自分で動けるようにならない」といった状態を、本人の能力不足だけで終わらせず、どこで止まり、何が考動のきっかけになるのかを研究・実践しています。

YELL’s大学では、HEROコード診断、ムーンショットアプローチ、マイプロデュースデザイン、考動、ヒーローログなどを通して、自分や人の現在地を見つけ、学び、考え、決断し、次の挑戦へ進める人材育成を行っています。

人材育成でも、一つの正解を渡し続けるだけではなく、その人がどこで止まっているのかを見つけ、必要な材料・問い・挑戦を手渡しながら、本人が自分で次の一手をつくれる状態を目指します。

監修：吉野加容子

YELL’s大学 学長
学術博士（Ph.D.）
HEROコード診断 開発・監修
「脳科学×教育×起業」で選択できる人生を歩み歩ませる人財教育プロデューサー
大人の学び直しと行動の脳科学を専門とする研究者

YELL’s大学 学長・吉野加容子について詳しく見る

指示待ち・主体性・人材育成のFAQ

Q1. 「もっと自分で考えて」と言ってもスタッフが変わらないのはなぜですか？

「もっと自分で考えて」と伝えてもスタッフが変わらない場合、本人の主体性だけを原因にする前に、「何をどう考えればいいのか」が共有されているかを確認します。経験のある代表は、お客様の反応、過去の成功例、失敗した経験、ブランドとして大切にしていること、優先順位など、複数の情報を無意識に組み合わせて判断しています。経験の浅いスタッフには、その判断材料や考える順番がまだ見えていないことがあります。その状態で「自分で考えて」と言われても、何から始めればよいか分からず、代表の答えを聞く方が安全になります。まずは質問された時にすぐ答えを渡す前に、「今どこまで分かっている？」「あなたはどう考えた？」「選択肢は何がある？」と考える過程を言葉にしてもらいます。必要なら、お客様の声や過去事例などの材料を渡します。材料を見る、問いを持つ、仮説を立てる、決める、試す、振り返る。この経験を重ねることで、自分なりの判断軸が少しずつ育っていきます。

Q2. スタッフへ答えを教えない方が主体性は育つのでしょうか？

答えを教えないこと自体が人材育成の目的ではありません。仕事に必要な知識、安全に関わること、チームとして守るルール、判断を揃える必要がある基準は明確に教える必要があります。大切なのは、「毎回答えだけを渡して終わらない」ことです。本人がまだ知識を持っていないなら、まず教える。その上で、「なぜこの答えになる？」「別のケースならどう考える？」「何を見れば判断できる？」と問いを加え、知識を本人の判断へ変えていきます。「教えるか、教えないか」の二択ではありません。今この人には知識が必要なのか、研究材料が必要なのか、問いが必要なのか、実践する機会が必要なのかを見極めます。最終的に目指したいのは、代表が隣にいなくても、これまで学んだことや記録を使って自分で考え、分からない時には必要な相談をし、自分なりの次の一手を選べる状態です。

Q3. 自分から提案してくれないスタッフには、どんな経験を渡せばいいですか？

自分から提案してくれないスタッフへ、いきなり「自由に企画を考えて」と大きな課題を渡すと、何から考えればいいか分からず止まりやすくなります。最初は考える範囲を小さく区切ります。たとえば「最近のお客様から届いた質問を集めて共通点を見つけて」「過去の企画を見て反応の違いを考えて」「このイベントで参加者が困りそうなことを予想して」と、観察や発見から始めます。その後に「その中から一つ変えるなら何を変える？」と提案へ進みます。重要なのは、代表の感覚をそのままコピーさせるのではなく、スタッフ自身が事実を見て、共通点を発見し、自分なりの仮説を持てるようにすることです。そして、小さな提案を実際に試し、その結果を一緒に振り返ります。提案できる人は、最初からアイデアが次々浮かぶ人だけではありません。観察する習慣、問いを持つ習慣、仮説を言葉にして試す経験を積むことで、提案する力も育っていきます。

Q4. マニュアルを作ってもスタッフが自分で判断できないのはなぜですか？

マニュアルは、同じ状況で同じ手順を再現するためには役立ちます。一方、仕事の現場ではマニュアルに書かれていない出来事も起こります。その時に必要になるのが、「手順」だけではなく「判断基準」です。たとえばお客様対応なら、「この文章を送る」という正解例だけではなく、「何を最優先にするのか」「どんな状態なら現場で決めていいのか」「どの条件なら代表へ相談するのか」まで共有されているかを確認します。また、マニュアルを代表が完成させて渡すだけでなく、実際に使ったスタッフから「どこで迷った？」「何が分かれば自分で決められた？」と聞き、判断の記録を追加していく方法もあります。自分で判断できる人を育てるには、正解集を増やすだけでは十分とは限りません。正解が書かれていない時に何を見るか、何を大切にするか、どこまで自分で決めるか。その考える軸までチームの共有知にしていくことが重要です。

Q5. 自分で考えられる次世代リーダーを育てるために、今日から何を始めればいいですか？

今日から一つ始めるなら、スタッフから質問が来た時に「すぐ答える」を一回だけ減らしてみてください。質問されたら、まず「今どこまで分かっている？」「あなたはどう考えている？」「選択肢は何がある？」と聞きます。何も答えられない場合は、主体性がないと決めず、考える材料が足りない可能性を見ます。その場合は過去事例、お客様の声、判断ルールなどを渡し、「これを見てもう一度考えてみよう」とします。そして本人が一つの案を出したら、小さな範囲で実際に任せます。結果が良かったか悪かったかだけではなく、「何を見て決めた？」「予想と何が違った？」「次なら何を変える？」まで振り返ります。この一連の流れを記録しておけば、次に似た問題が起きた時の判断材料にもなります。大きな仕事を突然任せるより、日常の小さな質問を「答えをもらう時間」から「自分で答えへ近づく経験」へ変えるところから始めてみてください。