ー コミュニティ主宰者からのご相談 ー
「スタッフが増えてきて、一人ひとりに同じ教え方をしてもうまくいかないと感じています。
すぐ動ける人もいれば、慎重に考えてから動く人もいるし、褒めると伸びる人もいれば、期待を伝えると逆にプレッシャーになる人もいます。
タイプ別に育て方や声のかけ方が分かる診断を探しているのですが、MBTIやストレングスファインダー、最近聞いたHEROコード診断は何が違うのでしょうか？
チームの人材育成に使うなら、何を基準に選べばいいですか？」
ー YELL’s大学 学長 吉野加容子より ー
診断を選ぶ時は、「どの診断が一番優れているか」ではなく、「診断した後に何をしたいのか」から考えてみてください。
自分や相手の傾向を理解したいのか、強みを発見したいのか、それとも「この人が次にどう動けるようになるか」まで育成へつなげたいのか。
目的が違えば、使う診断も変わります。
「この人には、どう教えたら伝わるんだろう？」
スタッフが数人の頃は、自分の感覚で一人ひとりを見ることができます。
けれども、人数が増えてくると難しくなります。
同じことを伝えても、すぐ動く人と動かない人がいる。
自由に任せた方が動ける人もいれば、具体的な道筋があった方が動ける人もいる。
人前で任せると力を発揮する人もいれば、準備期間が必要な人もいる。
「期待してるよ」で頑張れる人もいれば、重く受け止める人もいる。
すると代表は、
「タイプ別に育て方が分かったら、もっと人を育てやすいのでは？」
と考え始めます。
そこで候補に上がりやすいのが、
- MBTI
- クリフトンストレングス
- 社内向けのタイプ診断
- HEROコード診断
などです。
けれども、一つ注意したいことがあります。
診断結果が分かったことと、その人を育てられるようになったことは同じではありません。
診断結果を見ながら、
どんな強みを使ってもらう？
どんな役割を渡す？
どこで止まっている？
どんな問いを渡す？
次に何へ挑戦してもらう？
まで育成へ置き換えられるか。
ここが重要です。
こんなお悩みはありませんか？
- スタッフによって響く言葉が違う。
- 全員へ同じ教え方をすることに限界を感じる。
- MBTIをやったものの、人材育成への使い方が分からない。
- クリフトンストレングスで強みは分かったが、役割へ落とし込めていない。
- 診断をすると盛り上がるが、数週間後には忘れてしまう。
- タイプで人を決めつけることには抵抗がある。
- スタッフの強みをもっと活かしたい。
- 本人が止まった時の関わり方を知りたい。
- リーダー候補へどんな経験を渡せばいいか知りたい。
- 診断をチームづくりの仕組みとして使いたい。
この記事でわかること
- MBTIは何を見るためのものなのか。
- クリフトンストレングスは何を見るためのものなのか。
- YELL’sではHEROコード診断を人材育成へどうつなげているのか。
- 3つを単純に優劣で比較できない理由。
- 診断結果で人を決めつけないための考え方。
- タイプを役割・問い・挑戦へつなげる方法。
- 実際に診断を体験した育成者の逐語。
先にこの記事の結論
「社員のタイプ別育成に使える診断」を選ぶなら、診断名から選ぶ前に、まず目的を決めてください。
自分や相手の心理的な好み・傾向を理解したい。
本人が自然に発揮しやすい才能を知りたい。
育成場面で、役割・関わり方・止まる場面・次の挑戦まで考えたい。
では、必要な情報が違います。
そして、どの診断を使う場合でも、
「あなたはこのタイプだからこういう人」
で終わらせないこと。
「この結果を使って、本人にどんな力を発揮してもらう？」まで考えて初めて、人材育成に使える診断になります。
まず知っておきたい｜MBTI・クリフトンストレングス・HEROコード診断は見るものが違う
この3つを「どれが一番いい診断？」だけで比較すると、分かりにくくなります。
そもそも見ようとしているものと、活用する目的が同じではないからです。
| 診断・ツール | 主に見るもの | 活用を考えやすい場面 |
|---|---|---|
| MBTI | 4つの選好の組み合わせから捉える心理的・性格的なタイプ | 自分と他者の考え方や好みの違いを理解する |
| クリフトンストレングス | 自然に表れやすい才能を34の資質テーマから捉える | 自分の強みや才能を理解し、活用を考える |
| HEROコード診断 | YELL’sでは、本人の違いを役割・声かけ・止まり方・考動と結びつけて扱う | 本人の強みを育成・役割・小さな挑戦へつなげる |
つまり、
「自分はどんな人かを理解すること」と、「その人を現場でどう育てるか」は別の問いです。
MBTI｜「自分と相手の好みや見方の違い」を理解する
MBTIでは、
- 外向－内向
- 感覚－直観
- 思考－感情
- 判断－知覚
という4組の選好からタイプを捉え、組み合わせによって16タイプとして表されます。
この枠組みを使うと、
自分は話しながら考えやすい。
相手は一度内側で整理してから話しやすい。
自分は具体的な事実から考える。
相手は可能性や全体像から考える。
といった違いを考えるきっかけになります。
「自分と違う＝やる気がない・理解していない」と決めつけず、違う見方があると知る。
そんな自己理解・他者理解に使いやすい枠組みです。
クリフトンストレングス｜「その人が自然に使いやすい才能」を見る
クリフトンストレングスでは、34の資質テーマを通して、その人に自然に表れやすい才能を捉えていきます。
たとえば、
人との関係づくりに力を発揮しやすい。
考えることに力を発揮しやすい。
物事を実行することに力を発揮しやすい。
周囲へ影響を与えることに力を発揮しやすい。
といった強みの見方ができます。
チーム育成に置き換えるなら、
「この人は何が苦手？」だけではなく、「この人ならどんな強みを貸してもらえる？」
という会話を始める材料になります。
では、HEROコード診断は何を育成へつなげようとしている？
YELL’sでは、HEROコード診断を単に「自分は何タイプだった」で終わらせず、人材育成の会話へつなげて扱っています。
YELL’s内の人材育成設計では、
- タイプ別の役割
- タイプ別の声かけ
- 本人が止まりやすい場面
- 止まった後に戻る方法
- 小さな考動
- 問い
- 実践
- 記録
- 振り返り
といった育成テーマと組み合わせています。
つまり重要なのは、診断結果そのものよりも、その後です。
「この人は、どんな時に力を発揮している？」
「どんな役割なら、その力をもっと使える？」
「今、この人はどこで止まっている？」
「次にどんな小さな挑戦を渡す？」
「実践後、何を一緒に振り返る？」
まで育成者が考えます。
診断結果を「説明書」にするのではなく、「次の成長を考える問いの入口」にする。
ここがYELL’sでの活用の特徴です。
成果事例・逐語｜診断後に「相手の直し方」ではなく「力の借り方」を考えるようになった
実際にHEROコード診断を体験した育成者から、こんな振り返りが残っています。
もともと育成する側として、相手に何かを教える時には、
「どうしても伝えたいことを分かってもらおうってしちゃうんですよね。」
という感覚があったと話しています。
育成側の正解があり、相手にそこへ近づいてもらおうとする。
そして、これまでの診断についても、
「こう接するように気をつけましょうとか、こう接しないように気をつけましょうっていうふうになりがちだった」
と振り返っています。
ところが、HEROコード診断を体験した後、育成側の問いが変わりました。
診断後に生まれた逐語
「この人にどんな才能を発揮してもらおうか。」
「この人にどんな力を借りれるだろうか。」
と考えるようになったと話しています。
これは、診断結果を知ったこと以上に重要な変化です。
「この人をどう直す？」から、「この人の力をどう発揮してもらう？」へ、育成者側の問いが変わった。
診断を人材育成へ使う時に、一つの大きなヒントになります。
もう一つの逐語｜「うすうす感じていたこと」が言葉になった
同じ体験者からは、HEROコード診断について、
「うすうす感じているけれど、っていうことがいっぱい言語化される」
という感想も残っています。
人を長く見ている主宰者ほど、
この人は人前に出ると力が出る気がする。
この人は人を支える時にすごく輝く。
この人はできないのではなく、何か怖がっている気がする。
という感覚を持っています。
けれど、感覚だけでは育成チームへ共有できません。
診断をきっかけに言葉にできれば、
「私はこの人をこう感じている。本人はどう感じている？」
と対話を始めることができます。
大切なのは「タイプに合う声かけを暗記すること」ではない
タイプ診断を導入すると、
「このタイプには、こう言えば動くんですよね？」
と考えたくなります。
もちろん、違いを知ることで関わり方を考えやすくなることはあります。
けれども、同じタイプだから全員が同じ場面で同じ反応をするとは限りません。
だから診断結果を見た後に、本人へ聞きます。
この結果を見て、自分ではどう感じる？
「確かに」と思うところは？
自分では違うと思うところは？
実際に力が出たのはどんな時？
逆に止まったのはどんな時？
今後どんな力をもっと使ってみたい？
診断側の言葉だけで本人を説明しない。
診断結果と、本人の実際の経験を照らし合わせます。
「あなたは○○タイプだから」で可能性を閉じない
タイプ診断には、とても便利な側面があります。
一方で使い方を間違えると、
「この人はこういうタイプだから営業は向かない」
「このタイプだからリーダーには向かない」
「慎重なタイプだから挑戦できない」
のように可能性を狭める材料にもなります。
YELL’s大学の講義でも、あるタイプが一つのことしかできないという考え方ではなく、得意なところから始めながら、それ以外の力も育てていくという考え方が語られています。
だから、
「この人は何タイプ？」だけではなく、「この人は次に何を育てる？」
まで見ます。
タイプ診断を人材育成に使うなら「診断後の5つの問い」が重要
① 本人は結果をどう感じた？
診断結果を一方的に説明せず、本人自身の理解を聞きます。
② 実際に力を発揮した場面は？
タイプ名ではなく、本人の実体験へ戻ります。
③ 今どこで止まっている？
「このタイプだから」で終わらず、今の具体的な課題を見ます。
④ どんな役割なら力を試せる？
診断結果を実際の仕事や役割へつなげます。
⑤ 次にどんな小さな挑戦をする？
自己理解で終わらず、考動へ変えます。
たとえば「強みが分かった」だけでは、チームはまだ変わらない
スタッフが診断を受けて、
「私は人を支えることが得意なんだ。」
と分かったとします。
ここで終わると、自己理解です。
人材育成へ変えるなら、次に聞きます。
「今のチームで、その力を使えている場面はどこ？」
「まだ使えていない場所は？」
「新人さんのサポートを一度任せたらどう？」
「一人だけ相談役になってみる？」
「やってみた後に、何が得意だったか振り返ろう。」
こうして、
診断 → 役割 → 実践 → 記録 → 振り返り
へつなげます。
診断結果を「プロフィール」にせず、「次の経験をつくる材料」にする。
ここまでできると、診断がチーム育成に活き始めます。
診断を選ぶ前に、主宰者が決めたい4つのこと
① 何を知りたい？
性格的な好みなのか、才能なのか、現場での育成課題なのかを整理します。
② 誰が使う？
本人だけが見るのか、上司や育成者も一緒に使うのかを決めます。
③ 診断後に何をする？
研修で終わるのか、役割や日々の1on1、会議、育成へつなげるのかを決めます。
④ 何を成果とする？
自己理解が深まることなのか、本人が自分で動けるようになることなのか、次のリーダーが育つことなのかを決めます。
社員育成で使うなら「本人を説明できる診断」より「対話が始まる診断」へ
診断結果を見ると、つい、
「なるほど。この人はこういう人なんだ。」
と理解した気になります。
けれども、人は診断結果だけでは分かりません。
診断結果を見た後に、
「あなたはどう思う？」
と本人へ返す。
そして、
「じゃあ、この力を次はどこで使ってみたい？」
と未来へつなげます。
先ほどの体験者の逐語、
「この人にどんな才能を発揮してもらおうか。」
「この人にどんな力を借りれるだろうか。」
という問いは、まさにこの使い方です。
診断で相手を決めるのではなく、診断から相手との新しい会話を始める。
それなら、診断が育成者のためのラベルではなく、本人の可能性を広げる材料になります。
関連記事｜一人ひとりに合った育て方を探す
YELL’sが考える「診断して終わらない人材育成」
YELL’sでは、診断の目的を「あなたは○○タイプです」と伝えることだけには置いていません。
診断から見えてきた一人ひとりの違いを、
- 本人の未来
- 本人の役割
- 強みを試す小さな挑戦
- 止まった時に必要な問い
- 実践後の記録
- 次の振り返り
へつなげていきます。
人は、一つのタイプ名だけでは説明できません。
同じタイプに見えても、これまでの経験や今叶えたい未来、止まる場面は違います。
だからこそ、
診断 → 対話 → 役割 → 小さな考動 → 記録 → 振り返り
という流れを大切にしています。
「どのタイプかを当てる」より、「この人が次にどんな力を発揮できるかを一緒に探す」。
診断を、人を決めるものではなく、人が育つ会話を始めるものとして活用していきます。
まとめ｜診断選びは「何タイプを知りたい？」ではなく「診断後に何を育てたい？」から
社員のタイプ別の育て方が知りたい。
そんな時、診断を探すことは一つの方法です。
ただし、診断名だけで選ばないでください。
まず、
「私は、この診断を使って何をしたい？」
を決めます。
自分と他者の心理的な好みや違いを理解したい。
本人の強み・才能を発見したい。
本人の役割や次の挑戦まで育成へつなげたい。
目的によって、必要な診断やその使い方は変わります。
そして、どの診断を使っても最後は本人へ戻してください。
「あなたは、この結果をどう思う？」
「実際に力が出たのはどんな時？」
「次は、その力をどこで使ってみたい？」
と聞きます。
診断で人を理解したつもりになるのではなく、診断をきっかけに本人をもっと知る。
そして、
「この人にどんな才能を発揮してもらおうか」
と育成者側の問いを変えていく。
そこまでつながった時、タイプ診断は人材育成の道具として活き始めます。
この記事の監修｜吉野加容子
吉野加容子
YELL’s大学 学長。学術博士。脳科学・学習行動の専門家。
YELL’s大学では、知識や診断結果を知って終わるのではなく、自分で問いを持ち、考え、決め、動き、その経験を記録しながら次の考動へつなげることを大切にしています。
人材育成においても、全員を同じ正解や同じリーダー像へ当てはめることだけをゴールにはしません。
一人ひとりが持っている違いを見ながら、どんな場面で力を発揮しているのか、どこで考動が止まっているのか、どんな役割や問い、挑戦が次の成長につながるのかを研究しながら、人が育つ場をつくっています。
また、本人ができるようになるだけではなく、経験を言葉と記録へ変え、次の人へ渡し、リーダーが次のリーダーを育てられる状態へつなげることもYELL’s大学が大切にするテーマです。
この記事でも、診断結果を使って人を固定的に分類することではなく、診断から本人との対話を始め、強み・役割・小さな考動・振り返りへつなげることで、一人ひとりの可能性を育成へ活かすという視点から解説しています。
監修：吉野加容子（学術博士／脳科学・学習行動の専門家／YELL’s大学学長）
社員のタイプ別育成・診断についてのFAQ
- Q1. 社員のタイプ別育成には、結局どの診断が一番おすすめですか？
-
一つの診断がすべての目的に最適とは限りません。まず「診断後に何をしたいか」を決めることがおすすめです。自分と相手の考え方や心理的な好みの違いを知りたいなら、その目的に合う枠組みを選びます。本人の自然な才能や強みを理解し、活かし方を考えたいなら、強みに焦点を当てたツールが候補になります。YELL’sでは、HEROコード診断を人材育成へ使う際に、タイプを知ることだけで終わらず、本人の役割・声かけ・止まりやすい場面・次の小さな挑戦・記録・振り返りまでつなげて考えます。大切なのは診断名ではなく、「診断結果を受け取った翌日から、上司と本人の会話がどう変わるのか」です。タイプが分かっただけで現場の育成方法が変わらないなら、診断を追加するより、その結果を役割や1on1、会議、挑戦へどうつなげるかを設計する必要があります。診断を選ぶ時には、知りたい情報だけではなく、その後の運用まで含めて比較してみてください。
- Q2. MBTIとクリフトンストレングスは何が違うのでしょうか？
-
公式情報を見ると、MBTIは4組の選好を組み合わせ、16のタイプとして心理的・性格的な違いを理解する枠組みです。一方、クリフトンストレングスは34の資質テーマを通して、その人に自然に現れやすい才能を捉え、強みとしてどう活かすかを考えることに焦点があります。そのため、「自分と相手がなぜ違う見方をするのかを知りたい」のか、「この人が自然に発揮しやすい才能を知りたい」のかで、知りたい情報が変わります。チーム育成では、どちらを使う場合も結果を見て終わらせないことが重要です。「この結果を本人はどう感じる？」「実際にその傾向や強みが出た場面は？」「今の役割でどう活かせる？」「次に何を試す？」と本人の実体験へつなげてください。タイプや資質の説明を覚えるだけではなく、日常の仕事へ置き換えることで、初めて人材育成の材料として使いやすくなります。
- Q3. HEROコード診断はMBTIやクリフトンストレングスの代わりになるものですか？
-
単純な代替として比較しない方が分かりやすいでしょう。MBTIとクリフトンストレングスは、それぞれ独自の理論や枠組みに基づいて提供されているツールです。一方、YELL’sではHEROコード診断を、一人ひとりの違いを理解した後に、役割・声かけ・止まり方・小さな考動・実践・記録・振り返りへつなげる人材育成の入口として扱っています。実際の体験者からは、診断を受けた後に「この人にどんな才能を発揮してもらおうか」「この人にどんな力を借りれるだろうか」と、育成側の問いが変わったという逐語が残っています。大切なのは、どれか一つを「一番正しい診断」として決めることではありません。自己理解を深めたいのか、才能を知りたいのか、スタッフの日常の考動まで育てたいのかによって選び方は変わります。また複数のツールを使う場合も、それぞれの結果を混同せず、「この情報を何のために使うのか」を整理することが重要です。
- Q4. タイプ別に声かけを変えると、相手を決めつけることになりませんか？
-
「このタイプだから必ずこう反応する」と決めてしまえば、決めつけにつながる可能性があります。だから診断結果は答えではなく、本人を知るための仮説や対話の入口として使うことが大切です。たとえば結果を見て「あなたは慎重なタイプだから、大きな挑戦は苦手だよね」と決めるのではなく、「この結果を見て自分ではどう感じる？」「挑戦する時に慎重になるのはどんな場面？」「逆にすぐ動けた経験はある？」と実際の経験を聞きます。すると、同じ人でも場面によって違う力を使っていることが分かります。YELL’s大学でも、あるタイプだから一つのことしかできないという考え方ではなく、得意なところを入口にしながら、それ以外の力も育てていくという考え方が語られています。診断は「この人の限界」を決めるためではなく、「今ある力をどう使い、次に何を育てるか」を考える材料として使う方が、人の可能性を閉じにくくなります。
- Q5. 診断を受けた後、チームで最初に何をすれば人材育成につながりますか？
-
診断結果を全員で発表して終わらせず、一人につき一つ「次にこの力を使う小さな挑戦」を決めてみてください。まず本人へ「結果を見て一番自分らしいと思ったところは？」「実際にその力が出た経験は？」と聞きます。次に「今のチームなら、この力をどこで使えそう？」と考えます。たとえば人の変化をよく見られる人なら新人一人の相談役を任せる、考えることが得意な人なら次回会議の改善案を一つ研究してもらうなど、小さく実践できる役割へ変えます。そして一週間後や次回の1on1で、「やってみて何が分かった？」「力が出たのはどこ？」「難しかったのはどこ？」と振り返ります。これだけで、診断が「私は○○タイプでした」という自己紹介から、実践を通して自分の強みや止まり方を研究する材料へ変わります。診断→対話→小さな役割→実践→振り返りまでを一つのセットにすることから始めてみてください。
「スタッフごとに育て方を変えたい」と考えている主宰者へ
最初から全員分の「タイプ別マニュアル」をつくらなくても構いません。
診断結果を見た後に、一人ひとりへ聞いてみてください。
「この結果を見て、あなた自身はどう感じる？」
そして、
「この力を、次はどこで使ってみたい？」
と未来へつなげます。
診断を使って人を分類するのではなく、一人ひとりとの育成会話を深める。
そして育成者側も、
「この人にどんな才能を発揮してもらおうか？」
と問いを持つ。
そこから、タイプの違う人たちが、それぞれの力を使って育つチームづくりが始まります。
