自分の熱量についてきてくれる人がいないのはなぜ？「同じ熱量」を求めないチームのつくり方

この記事でわかること

先にこの記事の結論

スタッフと同じ熱量になろうとしなくて構いません。

主宰者とスタッフでは、見えている未来も、背負っている責任も、これまで積み上げてきた経験も違います。

だから、

「私くらい本気になってほしい」

を目指すより、

私は何を叶えたいのかを伝える。

本人はどこに心が動いたのかを聞く。

本人自身はどんな未来を叶えたいのかを聞く。

その未来とチームの未来が重なる場所を探す。

その人だから貸せる力を見つける。

自分で選んだ役割と小さな挑戦を渡す。

という形へ変えていきます。

熱量をそろえるのではなく、「自分もこの未来に関わりたい」と思える理由を一人ひとりが持てるチームにする。

ここを目指します。

代表とスタッフの熱量が同じではないのは、ある意味自然

代表は、その事業を始めた人です。

何年も前から考えている。

お客様の変化を何度も見ている。

失敗も経験している。

事業が止まったら何が起こるかも知っています。

だから、一つの出来事を見ても感じる重さが違います。

たとえば代表には、

「この一件を放置したら、半年後にチーム全体へ影響する。」

と見える。

スタッフには、

「今日対応する仕事の一つ」

と見えているかもしれません。

ここで、

「なんで私と同じくらい危機感がないの？」

と熱量を求めても、経験そのものまでは一瞬で渡せません。

必要なのは、代表の感情をコピーしてもらうことではなく、

「なぜ私はこれを大事だと思っているのか」まで共有することです。

「私についてきて」だけでは、未来が代表のものになりやすい

主宰者が大きな夢を持っているほど、強い言葉で未来を語れます。

「この業界を変えたい。」

「もっと多くの人を助けたい。」

「日本一のチームをつくりたい。」

その想いは大切です。

けれども、スタッフ側が、

「すごいですね。」

で終わっているなら、まだ「代表の夢」なのかもしれません。

そこで、語った後に問いを渡します。

「今の話で、どこに一番心が動いた？」

「あなた自身が実現したい未来と重なるところはある？」

「この未来が叶ったら、あなたにはどんな嬉しいことがある？」

「あなたなら、この未来のためにどんな力を使えそう？」

代表が100話すのではなく、話した後に本人にも未来を描いてもらいます。

「私の夢を理解して」から、「この夢の中にあなた自身の未来はある？」へ。

ここで初めて、未来が「WE」に変わり始めます。

成果事例｜「ひとりで走るリーダー」から、仲間の力を借りるリーダーへ

YELL’sの成果事例の中に、チームづくりに悩んだいたがきひまりさんの記録があります。

当時のひまりさんは、リーダーとして、

「自分がもっとできるようにならなければ」

という方向へ進んでいました。

記録には、

「どこか完璧な人にならないといけないんだって
どこか門下生の前で完璧な師匠を装っていました。」

という振り返りが残っています。

自分がリーダーなのだから、自分が何とかする。

自分が強くなる。

自分が引っ張る。

その考え方で走るほど、苦しくなっていきました。

転機になった逐語

ひまりさんは、そこから「ひとりで走る」ことをやめるという方向へ変わっていきました。

そして、

「得意なことは伸ばし、苦手なことはみんなで補っていけばいい！」

と考えるようになります。

ここが重要です。

「私と同じくらい頑張って」ではありません。

「私はこれを叶えたい。私にはできないこともある。だから、あなたの力を貸してほしい。」

というリーダーシップへ変わっています。

成果は「みんながひまりさんと同じ人になった」ことではない

その後、ひまりさんはチームの仲間と一緒に、

• チームの体制を見直す
• ルールを整える
• ルーティンやスケジュールを見直す
• コミュニケーションの機会を増やす
• 相談できる環境を整える
• みんなが学べる環境をつくる

という実践へ進みました。

つまり、変わったのは、

「ひまりさんの熱量へ全員を合わせたこと」ではありません。

代表がすべてを背負う状態から、

それぞれの得意を持ち寄ってチームをつくる状態へ変わったこと。

ここに、熱量の違う人たちとチームをつくるヒントがあります。

「同じ熱量」より「違う強み」を探してみる

熱量が高い代表から見ると、スタッフの弱いところへ目が向きやすくなります。

もっと先を考えてほしい。
もっと動いてほしい。
もっと発信してほしい。
もっと決断してほしい。

けれども、その人には代表とは違う強みがあるかもしれません。

人の変化へすぐ気づける。
丁寧に話を聞ける。
ミスなく仕組みを整えられる。
新しい人を安心させられる。
コツコツ継続できる。
代表が思いつかない視点を出せる。

YELL’sでHEROコード診断を体験した育成者からも、こんな変化が語られています。

これは、人材育成で大きな視点の転換です。

「私と同じようになって」ではなく、「あなたの力を、この未来にどう貸してもらえる？」へ。

この問いなら、一人ひとり違うままチームになれます。

熱量が低いのではなく「自分との接点」がまだ見えていないこともある

たとえば代表が、

「3年後にはこのコミュニティをもっと大きくしたい！」

と話したとします。

スタッフからすると、

「それで私は、どうなるんだろう？」

が見えていないかもしれません。

だから未来を語った後に、本人へ問いを返します。

あなた自身は、3年後どうなっていたい？

今より何ができるようになっていたら嬉しい？

どんな仕事を任されていたい？

どんな人を応援できるようになりたい？

私たちの未来と重なる部分はどこ？

と聞きます。

会社の未来 → 本人の未来 → 役割

までつながった時、初めて本人にとって「自分ごと」になります。

全員に「夢を熱く語る人」になってもらわなくていい

熱量の表現方法も、人によって違います。

大きな声で夢を語る人もいます。

静かに毎週やるべきことを続ける人もいます。

誰かが困った時に必ず支える人もいます。

数字や仕組みを整えることで未来を支える人もいます。

だから、

「熱く語らない＝想いがない」

とは限りません。

見るなら、言葉の大きさだけではなく、

• 自分で決めたことを続けているか
• 困っている人へ関わっているか
• 自分の役割から未来へ貢献しているか
• 問題が起きた時に戻ってこられるか
• 経験を次の人へ渡そうとしているか

まで見ます。

熱量を「言葉の勢い」だけで測らないこと。

「私と同じ熱量でやって」を「あなたの力を貸して」に変える

スタッフへもっと動いてほしい時、こんな順番で話してみてください。

最後が大切です。

「もっと本気になって」ではなく、「あなたの力を貸して」。

この一言に変わるだけでも、代表とスタッフの関係が変わります。

熱量が違っても一緒に進める「4つの共通点」をつくる

この4つが共有されていれば、全員の性格やテンションまで同じである必要はありません。

違う人たちが、違う強みを使いながら、同じ方向へ進めます。

熱量が合わない時に主宰者が自分へ聞きたい5つの問い

① 私は「同じ未来」を求めている？それとも「同じ感情」を求めている？

② 私は未来を語った後、本人の未来も聞いている？

③ この人に足りないものではなく、この人から借りられる力は何？

④ 本人が自分で選べる役割になっている？

⑤ 私一人で何とかしようとしていない？

特に最後の問いは重要です。

熱量の差に悩んでいる時、実は、

「私がもっと伝えなきゃ」

「私がもっと引っ張らなきゃ」

と、さらに一人で背負おうとしていることがあります。

そんな時こそ、ひまりさんの言葉へ戻れます。

「仲間を頼っていいんだ」

「ひとりでやらなくてもいいんだ」

リーダーが誰よりも熱くあることと、一人で全部背負うことは同じではありません。

関連記事｜温度差のあるチームを「自分ごと化」へ変える

YELL’sが考える「同じ人をつくらないチーム育成」

まとめ｜熱量をそろえるのではなく「未来への関わり方」を増やす

「私ばかり本気なのかな。」

そう感じた時。

自分の熱量を下げなくて構いません。

あなたが本気だから見えている未来があります。

ただ、その未来へ全員が同じ方法で関わる必要もありません。

次にチームへ夢を語った後、

「分かった？」

ではなく、

「今の話の中で、あなたが一番心が動いたのはどこ？」

と聞いてみてください。

そして、

「その未来に、あなたのどんな力を貸してもらえそう？」

と続けます。

「私と同じくらい熱くなって」から、「違うあなたの力を貸して」へ。

ひまりさんが「ひとりで走る」をやめたように、リーダー自身の関わり方が変わることで、チームのつくり方も変わります。

同じ人を増やすのではなく、違う人たちの力が一つの未来へ集まるチームをつくっていきましょう。

この記事の監修｜吉野加容子

監修：吉野加容子（学術博士／脳科学・学習行動の専門家／YELL’s大学学長）

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スタッフとの熱量の差に悩む時のFAQ

Q1. スタッフに自分と同じ熱量を求めるのは間違いですか？

同じ未来を大切にしてほしいと思うこと自体は自然ですが、全員へ代表と同じ感情の強さや仕事への向き合い方まで求める必要はありません。代表は事業を始めた人であり、お客様の変化、失敗、責任、数年先の未来まで長く考えてきています。その経験量が違えば、同じ出来事を見た時に感じる重さも違います。まず共有したいのは「私と同じくらい本気になって」ではなく、「私はなぜこの未来を叶えたいのか」です。その上で、「今の話のどこに心が動いた？」「あなた自身が叶えたい未来と重なる部分はある？」「あなたなら何の力を貸せそう？」と本人へ問いを返します。同じ熱量を持つことではなく、それぞれが自分なりの理由で未来へ関わる状態を目指してみてください。大きな声で夢を語る人も、静かに役割を続ける人もいます。熱量の表現方法まで同じでなくても、共通する方向・判断基準・役割・次の一歩があれば、一緒に進むことはできます。

Q2. 理念や夢を何度話しても、スタッフの反応が薄いのはなぜでしょうか？

代表の話に共感していないとは限りません。理念や大きな未来を聞いても、「それが自分の日常や役割とどうつながるのか」がまだ見えていない場合があります。たとえば「もっと多くのお客様を幸せにしたい」と聞いても、自分が明日何を変えればいいのか、自分自身にはどんな未来が待っているのかが分からなければ、「素敵ですね」で止まりやすくなります。理念を語った後に、「どこが一番いいと思った？」「あなた自身はどんな人を応援したい？」「この未来が叶った時、自分はどんな役割をしていたい？」と問いを渡してみてください。さらに「じゃあ今の役割で何を一つ変えられる？」まで具体化します。理念を何度も聞かせて覚えてもらうことと、理念を本人が自分の未来や考動へ置き換えられることは別です。代表が語る時間だけではなく、スタッフ自身が考え、言葉にし、役割へ変える時間を増やすことで、「代表の夢」から「自分も関わりたい未来」へ変わりやすくなります。

Q3. 熱量が低く見えるスタッフは、リーダー候補から外した方がいいですか？

発言の勢いやテンションだけで外す必要はありません。熱量の表現方法は人によって違います。会議ではあまり話さなくても、決めたことを継続できる人、誰かの変化へ丁寧に気づける人、トラブルの時に逃げずに戻ってこられる人、後輩へ経験を渡そうとする人もいます。次のリーダーを見る時は、「夢を大きな声で語れるか」だけではなく、自分で考えて決められるか、困った時に相談できるか、失敗後に振り返れるか、周囲の力を借りられるか、誰かを育てる側へ進もうとしているかまで見てください。いたがきひまりさんの成果事例でも、リーダーとしての転機は、一人で完璧にできるようになったことではありませんでした。「仲間を頼っていいんだ」「ひとりでやらなくてもいいんだ」と捉え直し、得意なことは伸ばし、苦手な部分は仲間と補うチームづくりへ変わっています。リーダーの形を一つに決めず、その人ならではのリーダーシップを発見していく視点が大切です。

Q4. 自分が熱く語りすぎるとスタッフへプレッシャーを与えそうで心配です。

情熱を隠す必要はありません。主宰者が本当に叶えたい未来を知ることは、スタッフにとって判断材料になります。ただし、「私はこんなに本気なんだから、あなたも本気になって」という形になると、本人は「同じ気持ちにならなければいけない」と感じることがあります。伝える時は、「私はこういう経験があったから、この未来を本気で叶えたい」と自分の想いとして話します。その後に「あなたはどう感じた？」「全部に共感しなくてもいいから、心が動いたところはある？」と問いを返します。そして「もし関わるなら、どんな形なら力を貸したい？」と本人に選んでもらいます。主宰者の熱量を正解として渡すのではなく、未来を考える一つの材料として渡すことがポイントです。本人が同じ感情になることではなく、その人自身が未来との接点を見つけ、自分で役割を選べるところまで対話することで、情熱と押しつけを分けやすくなります。

Q5. 今日から一つ変えるなら、スタッフへ何を聞けばいいですか？

次にチームの未来や理念について話す機会があったら、話し終わった後に「今の話の中で、あなたが一番心が動いたところはどこ？」と聞いてみてください。すぐ答えが出なければ、「お客様の未来、チームの未来、自分自身の未来の中ならどこが気になった？」と少し絞ります。本人の答えが出たら、「なぜそこが気になった？」「あなた自身はこの先どうなっていたい？」と続けます。そして最後に、「その未来を一緒につくるなら、あなたのどんな力を貸してもらえそう？」と聞いてください。ここで代表が役割を決めるのではなく、本人にも考えてもらいます。これだけでも会話が「私の夢を理解して、ついてきて」から、「私はこの未来を叶えたい。あなたはどこに心が動く？違うあなたの力をどう貸してもらえる？」へ変わります。同じ熱量をつくることよりも、一人ひとりが自分なりの関わる理由を見つけることから始めてみてください。