人を増やしたのにチームがうまくいかない理由｜いたがきひまりさんが「一人で背負うリーダー」をやめた転機 vol.6

この記事でわかること

この記事のポイント

チームに問題が起きた時、

「私がもっと頑張らなきゃ」

と考える前に、こんな問いを置いてみます。

今、私にしかできない仕事は何？

本当に私がやる必要がある仕事は何？

私しか状況を把握していないことは何？

メンバーは誰に相談すればいいか分かっている？

判断基準は共有されている？

私以外にも、人を支えられる人はいる？

「私が全部見る」以外の育て方を設計できない？

人が増えた時に必要なのは、主宰者の頑張る量を増やすことではなく、人が育つ構造を変えること。

ここからチームづくりを見直します。

57人のチームをつくったひまりさんにも「もう辞めたい」と思った日があった

現在のいたがきひまりさんは、ASDグレーゾーン専門家として活動しています。

ママのためのオンラインスクール「Nicotto講座」を主宰し、発達科学コミュニケーションマスタートレーナーとして、親子の支援だけでなく人材育成にも取り組んできました。

けれども、大きなチームができるまでの道のりが順調だったわけではありません。

むしろ、チームが大きくなったことで、これまでとは違う壁にぶつかりました。

当時、チームの人数が増え、複数のメンバーが同時に新しい挑戦を始めていました。

ひまりさん自身にも、大きなイベント運営やリーダーとしての仕事が重なります。

見たい人はたくさんいる。

返したい連絡もたくさんある。

サポートしたい。

だけれども、時間が足りない。

そして、少しずつメンバーとの間にズレが生まれていきました。

小さな「返信できない」が、チームの不信感へ変わっていった

忙しい時ほど、

「あとで返信しよう」

「このイベントが終わったら話そう」

と思うことがあります。

ひまりさんも、同じでした。

新しく入ったメンバーから相談が届いている。

返信しなければと思う。

だけれども、自分の業務でいっぱいいっぱい。

そうして時間だけが過ぎていきました。

その結果、メンバーから不満が届きます。

当時、チームから届いた声

「師匠に対して不安や不信感がある」

「きちんと学べる環境を提供してほしい」

「メッセージへの返信が遅い」

「気持ちへ寄り添ってもらえている感じがしない」

ひまりさんにとって、この言葉は大きなショックでした。

人を大切にしたかった。

温かいチームをつくりたかった。

そのために頑張っていたはずなのに、

現実には、自分が一番つくりたくなかった状態が起きていました。

「私はリーダーになる資格がなかった」と思うほど自信を失った

ひまりさんは、この出来事を自分の力不足として強く受け止めました。

師匠としての知識が足りない。

リーダーとしての力がない。

覚悟も足りなかった。

「私はリーダーになる資格なんてなかったのではないか」

そこまで自信を失いました。

そして、

「もう辞めたい」

と思うほど泣いたと振り返っています。

ここで重要なのは、

この失敗を「ひまりさんにリーダーの才能がなかった証拠」にしなかったことです。

むしろ、

ここから本当の意味で「リーダーとは何か」を考え始めました。

転機は「コミュニケーションから逃げない」と決めたこと

問題が起きた時、

距離を置きたくなる。

相手の不満を見るのが怖い。

失敗を認めるのも怖い。

だから、もう少し落ち着いてから話そう。

そんな気持ちになることがあります。

けれども、ひまりさんがこの時に選んだのは、

「コミュニケーションから逃げない」

ということでした。

問題が起こったこと自体を、リーダー失格の証拠にしない。

人が集まれば、意見の違いも、すれ違いも起こる。

だからこそ、対話する。

ここから、ひまりさんのリーダー研究が始まりました。

大きな発見は「リーダー＝一人で全部できる人」ではなかったこと

それまでのひまりさんは、リーダーに対して、

人を引っ張れる人。

堂々としている人。

何でも判断できる人。

困った時には答えを出せる人。

そんなイメージを持っていました。

だから、自分ができないことがあるほど、

「私はリーダーに向いていない」

と感じていたのです。

けれども、チームやリーダーについて研究する中で、考え方が変わっていきます。

リーダーは、全部一人でできる人ではない。

自分にない力を持つ人を頼る。

メンバーそれぞれの得意を生かす。

一人で抱え込むのではなく、チーム全体の力を使う。

「一人で走らなくてもいい」と気づいたことが、ひまりさんのリーダーとしての大きな転機になりました。

「みんな、私に力を貸してください」と言えるリーダーへ

ひまりさんが次にしたのは、完璧なリーダーを演じ続けることではありませんでした。

チームの仲間へ、自分の本音を伝えました。

自分にもできないことがある。

苦手なこともある。

一人では、自分がつくりたいチームはつくれない。

だから、

「みんな、私に力を貸してください」

と仲間へ伝えました。

すると、チームの関係も変わり始めます。

主宰者が全員を支える構造から、

仲間同士も支え合いながら、一緒にチームをつくる構造へ。

ここが大きな変化でした。

気合いではなく、チームの「体制・ルール・相談できる環境」を変えた

「これからはもっとコミュニケーションを取ろう」

気持ちだけで終わらせなかったことも重要です。

ひまりさんは、チームの体制やルール、日々の動きを見直しました。

見直したこと

誰が、誰をサポートする？

困った時は、誰に相談する？

いつコミュニケーションを取る？

どこで学び合う？

主宰者へ直接届かなくても解決できることは何？

メンバー同士が相談できる場所はある？

チームとして大切にするルールは何？

人を増やしただけでは、チームにはなりません。

人と人がどうつながり、どこで相談し、誰が誰を育てるのか。

そこまで設計して初めて、人数が「チームの力」に変わっていきます。

「相談が全部私に来る」は、信頼されている証拠だけではない

主宰者のところへ相談が集まると、

「頼ってもらえている」

と感じることがあります。

確かに、それも一面です。

けれども、すべての相談が代表へ集まっているなら、別の見方もできます。

チームの中に「相談できる人」が育っていない。

判断基準が代表の頭の中にしかない。

次のリーダーへ役割が渡っていない。

可能性があります。

「私に聞けば早い」が続くほど、主宰者は忙しくなります。

そしてメンバー側にも、

困ったら代表に聞く。
迷ったら代表に決めてもらう。
問題が起きたら代表に解決してもらう。

という習慣ができます。

それでは、人数は増えても、次のリーダーは育ちにくくなります。

チームが大きくなるほど「一人ひとりを見る」を一人でやらない

人を大切にしたい主宰者ほど、

「全員を私がちゃんと見たい」

と思います。

この想い自体は、とても大切です。

けれども、10人、20人、30人、50人と増えた時に、

同じ方法で全員を見ることは難しくなります。

そこで必要なのは、

「人を見ないようにすること」ではありません。

「見る人を増やすこと」です。

主宰者がメンバーを見る。
↓

育った人が、次の一人を見る。
↓

その人がまた、次の一人を支える。
↓

記録や相談を通して、主宰者も現在地を知る。
↓

必要な時だけ主宰者が介入する。

人を大切にすることと、全部自分でやることは同じではありません。

一人で背負うチームから抜ける5ステップ

その後、57人の仲間と次のリーダーが育つチームへ

この経験から1年。

ひまりさんのチームは57人へ広がりました。

そして大切なのは、人数だけではありません。

チームの中から次のリーダーが誕生していったこと。

ひまりさん一人が全員を引っ張り続けるチームではなく、

育った人が、次の人へ経験を手渡していく。

そんな循環が生まれ始めました。

チームが大きくなったから成功したのではありません。

一人で全部背負うリーダーをやめたから、チームが大きくなれる土台ができた。

この順番が重要です。

いたがきひまりさんについて

まとめ｜「私が全部見なきゃ」を手放すことも、人材育成

人を大切にしたい。

誰も置いていきたくない。

自分が責任を持ちたい。

その想いが強いからこそ、主宰者は抱え込みます。

けれども、

主宰者が全部やり続けることが、本当にメンバーの成長につながっているでしょうか？

ひまりさんも、一人で全部できるリーダーになろうとして、一度大きな壁にぶつかりました。

そこで、

一人ではできないと認める。

仲間を頼る。

役割を渡す。

相談できる環境をつくる。

人が人を育てる構造をつくる。

という方向へ変わりました。

あなたが頑張るチームから、みんなで人を育てるチームへ。

そこへ変わった時、初めて「人が増えること」が主宰者の可能性を広げるようになります。

コミュニティ運営・人材育成のFAQ

Q1. コミュニティの人数が増えるほど主宰者が忙しくなるのはなぜですか？

コミュニティの人数が増えるほど主宰者が忙しくなる場合、単純に人数が多いことだけが原因とは限りません。確認したいのは、メンバーが増えても「相談・判断・育成・トラブル対応」のすべてが主宰者一人へ集まる構造のままになっていないかです。たとえば5人の時なら、代表が一人ひとりの相談に答え、企画を確認し、困りごとに対応しても回るかもしれません。ところが30人、50人と増えても同じ方法を続ければ、単純に代表へ届く情報量が何倍にもなります。さらに「代表に聞けば正解が分かる」という文化ができると、メンバー自身が考えたり、仲間同士で相談したりする機会も減ります。結果として、人数は増えたのに判断できる人は増えず、主宰者だけが忙しくなる状態が生まれます。改善するためには、まず主宰者へ集まっている仕事をすべて書き出し、「本当に自分しかできないこと」と「判断基準や経験を渡せば任せられること」を分けます。次に、新人一人の相談役、小さな企画の責任者、勉強会の進行など、少しずつ次のリーダーへ役割を渡します。また、誰に相談するのか、どこまで自分で判断していいのか、どのケースだけ代表へ上げるのかという相談ルートも必要です。人を増やすことと、組織が育つことは同じではありません。人数が増えたタイミングこそ、「代表が全員を見る仕組み」から「人が人を育てられる仕組み」へ変えることが大切です。

Q2. メンバーから不満が出た時、コミュニティ主宰者はどう対応すればいいですか？

メンバーから不満が出た時に最も避けたいのは、「こんなに頑張っているのに分かってもらえない」と主宰者側の感情だけで問題を処理することです。不満が届くと、自分の努力や人格まで否定されたように感じることがあります。けれども、まず分けたいのは「相手が何を感じたか」という事実と、「自分はダメなリーダーだ」という自己評価です。たとえば「返信が遅い」「相談先が分からない」「学べる環境が足りない」という声があるなら、個人の好き嫌いではなく、チームの構造に改善できる部分がないかを見ます。次に重要なのが、コミュニケーションから逃げないことです。不満がある相手ほど話しづらいものですが、時間を置くほど小さな違和感が大きな不信感へ変わることがあります。まず何が起きたのか、相手は何に困ったのか、本当はどうしてほしかったのかを確認します。その上で、すべての要望をそのまま受け入れるのではなく、改善できること、できないこと、チームとして今後どうするのかを言葉にします。さらに、一件の問題をその人との関係だけで終わらせず、「同じことが起きないために仕組みをどう変える？」まで考えます。相談ルート、返信のルール、役割分担、定期的に話せる場などを整えることで、一つの不満をチーム全体の改善へ変えられます。問題が起きないチームを目指すより、問題が起きた時に対話し、修正し、関係を再構築できるチームを目指す方が現実的です。

Q3. 自分がいなくても回るコミュニティをつくるには何から始めればいいですか？

自分がいなくても回るコミュニティをつくりたい時、「一気に全部任せよう」と考える必要はありません。最初にやることは、今どんな仕事や判断が主宰者へ集中しているかを見える化することです。たとえば、投稿の確認、企画の承認、新人への説明、メンバーからの相談、トラブル対応、イベント運営などを書き出します。その中から「主宰者だからこそ決める必要があるもの」と「経験や判断基準を渡せば他の人でもできるもの」に分けます。次に、全部を渡すのではなく、一人のメンバーへ一つの役割を渡します。新人一人の相談役、ミーティングの一部の進行、小さなイベントの責任者などから始められます。その際、「自由にやって」だけではなく、ゴール、守るルール、どこまで自分で決めていいか、どの段階で相談するかを明確にします。終わった後には、成功・失敗だけではなく「何を見て判断した？」「どこで迷った？」「次は何を変える？」と振り返ります。この経験を重ねることで、代表以外にも考えて判断できる人が増えていきます。また、相談が全部代表へ来ないように、相談先を複数つくることも重要です。自分がいなくても回るとは、自分が必要なくなることではありません。代表にしかできない未来づくりへ時間を使えるようになり、日常の判断や育成は複数の人が担える状態をつくることです。

Q4. チームメンバーに仕事を任せるのが怖い時はどうすればいいですか？

チームメンバーへ仕事を任せるのが怖い時、「私は人を信じられていない」と責める必要はありません。任せることが怖い背景には、品質を落としたくない、お客様へ迷惑をかけたくない、失敗した時に結局自分が対応することになる、という現実的な心配があります。まずは「任せる＝丸投げ」と考えないことが大切です。いきなり大きな仕事を全部渡すのではなく、その人が今より少しだけ背伸びすればできる範囲を決めます。たとえばイベント全体ではなく、一つのコーナーだけ。新人全員ではなく、一人の相談役だけ。企画全体ではなく、リサーチと提案まで。そうやって責任範囲を小さく区切ります。次に、ゴールと判断基準を共有します。「この状態になったら成功」「この場合は自分で決めていい」「ここだけは相談してほしい」という基準があると、本人も動きやすくなります。そして、途中で主宰者がすぐ答えを出さないことも重要です。「どうしたらいいですか？」と聞かれた時に、「あなたはどう考えている？」と本人の判断を先に聞くことで、考える経験を残せます。任せた結果が完璧でなくても、その経験を振り返ることで次の精度が上がります。任せることの目的は、今日一番速く仕事を終わらせることだけではありません。半年後、一年後に主宰者以外にも判断できる人を育てることです。その長期的な目的まで持つと、「私がやった方が早い」を少しずつ手放しやすくなります。

Q5. コミュニティの中から次世代リーダーを育てるには、どんな環境が必要ですか？

コミュニティの中から次世代リーダーを育てるには、リーダー候補だけを特別に研修すれば十分とは限りません。日常の中に「自分で考える」「誰かを支える」「失敗して振り返る」「また挑戦する」という経験がある環境が必要です。まず、主宰者だけが答えを持っている状態を減らします。メンバー同士で相談できる場所をつくり、育った人には新人一人のサポート、小さな企画、勉強会の進行などを任せます。次に、何か問題が起きた時に「誰が悪かった？」で終わらせず、「どこで止まった？」「何があれば動けた？」「次は何を変える？」と振り返れる文化をつくります。失敗が即評価低下になる環境では、リーダー候補ほど挑戦を避けるようになります。また、一人ひとりが何に心を動かされるのかを見ることも重要です。人前で話すことに力が出る人もいれば、一人を丁寧に支えることで力を発揮する人もいます。全員を同じリーダー像へ当てはめるのではなく、その人なりのリーダーシップを育てます。そして主宰者一人だけで育成を背負わず、複数の立場から本人を見てもらえる環境をつくることも役立ちます。主宰者には見えていない強みを仲間が見つけたり、主宰者からは届かなかった言葉が別の人から届くことがあります。次世代リーダーが育つ環境とは、優秀な人を選抜する場所ではなく、挑戦・相談・記録・振り返り・役割の循環によって、人が少しずつ「育ててもらう側」から「人を育てる側」へ移っていける場所です。