売上をつくれる人は育った。それでも次のリーダーが育たない理由｜いたがきひまりさんの人材育成 vol.4

この記事でわかること

この記事のポイント

「次のリーダーが育たない」と感じた時は、こんな問いを置いてみます。

この人は、自分で成果を出せる？

その成果を、なぜ出せたか説明できる？

誰かが止まった時、答えではなく問いを渡せる？

自分の成功・失敗を記録している？

次の人へ経験を手渡せる？

「私がやる」から「あなたができるようにする」へ役割が変わっている？

自分ができることと、人をできるようにすることは別の力です。

ここを分けて育てる必要があります。

いたがきひまりさんも、最初は「自分が前へ進むこと」から始まった

現在のいたがきひまりさんは、ASDグレーゾーン専門家として活動しています。

ママのためのオンラインスクール「Nicotto講座」を主宰し、発達科学コミュニケーションマスタートレーナーとして、人を育てる側にも立っています。

だけれども、最初から人材育成ができたわけではありません。

自信がない。

子どもから離れられない。

仕事と子育てを両立できない。

思うように成果が出ない。

そんなところから、自分自身の挑戦を一つずつ増やしていきました。

いたがきひまりさん｜現在の活動

ASDグレーゾーン専門家

ママのためのオンラインスクール「Nicotto講座」主宰

発達科学コミュニケーションマスタートレーナー

300組の癇癪・登校しぶり・母子分離不安を改善

母子登校・分離不安・HSC・子どもの不安症に特化

ASDグレーゾーン子育ての解説・ノウハウを毎日発信

Instagram｜@itagaki_himari

ASDグレーゾーン専用小冊子もInstagramプロフィールから案内されています。

次に起きたのは「私が成功する」から「この人を成功させる」への役割変化

自分自身が成果をつくれるようになった後、ひまりさんは次の段階へ進みます。

自分のチームを持ち、次の人を育てる。

ここで、ひまりさんは一人のリーダー候補を見つけました。

そして、ただ、

「頑張ってね」

「私みたいになってね」

と応援したのではありません。

ひまりさんが考えたのは、

「私が1年でここまで来たプロセスを、この人でも再現できないだろうか？」

ということでした。

ここが「成果を出す人」から「人を育てる人」への大きな転換です。

自分ができた。

で終わらない。

なぜできた？

どんな順番だった？

どこで壁にぶつかった？

何があったから乗り越えられた？

それを分解して、次の人へ渡せる形にする。

「自分の1年を再現する」と決めたことで、育成が具体的になった

人材育成が曖昧になりやすい理由の一つが、ゴールが遠すぎることです。

「もっと成長してほしい」

「リーダーになってほしい」

「自立してほしい」

これでは、本人も何をすればいいか分かりません。

そこでひまりさんは、自分が育ってきた一年を大きな段階へ分けました。

まず、次のリーダー候補と出会う。
↓

自分の専門性と企画をつくる。
↓

最初のお客様に届け、最初の成果をつくる。
↓

一度の成功で終わらず、成果を安定させる。
↓

人前で教える経験を持つ。
↓

自分だけが成果を出す側から、次の人へ伝える側へ進む。

遠い「リーダー」という言葉を、

次に超える一段ずつへ分けたのです。

リーダーを育てる時に、知識だけを教えなかった

次世代リーダーを育てる時、ひまりさんが渡していったのは、知識だけではありませんでした。

実際に研究する。

実際に発信する。

実際に商品をつくる。

実際にお客様へ届ける。

実際に人前で教える。

「やってみた人にしか分からない経験」を、成長段階に合わせて渡していきました。

人を育てる時に考えたいこと

この人に、今足りない知識は何？

だけではなく、

この人に、今必要な経験は何？

どんな経験をしたら「自分にもできる」が増える？

どんな役割を持ったら、視点が一段上がる？

誰かに教える経験を、いつ渡す？

450件の顧客情報を「答え」ではなく「研究材料」として渡した

ひまりさんの育成で特徴的なのが、研究材料の渡し方です。

次のリーダー候補が、自分の専門性を形にしていく時。

ひまりさんは、自分が持っていた約450件の顧客の事前情報を研究材料として渡しました。

「答えはこれです」

と教えるためではありません。

実際のお客様は何に困っているのか、自分自身で発見してもらうためです。

それによって、本人の感覚だけで考えていた世界から、実際のお客様の声を見る世界へ変わっていきました。

そして、曖昧だった専門性や発信の軸も明確になっていきました。

全部教えることが、人を育てるとは限りません。

答えを渡せば、その場では速く進めます。

だけれども、次も答えを待つ人になる可能性があります。

材料を渡し、問いを渡し、自分で発見する経験をつくる。

その経験が、次に一人で判断する力につながります。

売上を出せることだけを「リーダーの条件」にしない

チームの中で次のリーダーを選ぶ時、売上は分かりやすい指標です。

成果がある。

実績がある。

お客様にも喜ばれている。

確かに大切です。

だけれども、

自分が売れることと、人を育てられることは同じではありません。

人前で教える経験が「自分ができる人」から「人を育てる人」への橋になる

ひまりさんは、次の人へ、人前で教える経験も渡していきました。

ここは重要です。

自分だけでできる。

自分のお客様には説明できる。

そこから一段進み、

「誰かが理解できるように伝える」

経験を持つ。

教えようとすると、自分が曖昧に理解していた部分にも気づきます。

相手がどこでつまずくのかも見えてきます。

そして、

「自分ができればいい」

から、

「どうしたらこの人にもできる？」

へ視点が変わります。

成果を出す人から、人を育てるリーダーへ進む5ステップ

人材育成のゴールを「全員が自分と同じになること」にしない

自分がうまくいった方法を分解することは重要です。

だけれども、ここには落とし穴があります。

「私と同じやり方をすれば育つ」

と考えすぎることです。

同じ挑戦を渡しても、

ワクワクする人。

評価が怖くなる人。

意味が分からないと動けない人。

誰かの役に立つと分かると動ける人。

反応は違います。

だから、成功の型を持ちながらも、

一人ひとりが「どこで心を動かすか」を見る必要があります。

育成の再現性とは、全員に同じことをさせることではありません。

成長に必要なポイントを持ちながら、

誰に、
いつ、
どんな大きさで、
どんな役割を渡すのか。

そこを一人ひとりに合わせていくことが大切です。

主宰者が本当に欲しいのは「優秀なスタッフ」ではなく「伝承者」ではありませんか？

事務をしてくれる。

司会をしてくれる。

決められた講座を開催してくれる。

そうしたスタッフも、もちろん大切です。

だけれども、あなたが本当に育てたいのが、

自分のメソッドを広げる人。

自分の世界観を自分の言葉で伝えられる人。

自分でお客様を集められる人。

自分のチームをつくれる人。

そして、また次の人を育てられる人。

だとしたら、

「仕事を任せる育成」と「伝承者を育てる育成」は、分けて考える必要があります。

YELL’sが目指すのは、一人の成功を「次の人の成功」へつなげる人材育成

YELL’sでは、人の成長を今の能力だけで判断するのではなく、

• 何に心が動くのか。
• どんな役割で力を発揮するのか。
• どんな場面で止まりやすいのか。
• 何があれば再び動き出せるのか。
• 次にどんな挑戦を渡すと成長するのか。

を見ながら、その人自身の成長を考えていきます。

そして、目指したいのは本人の成長だけではありません。

育った人が、今度は次の人を育てられるようになること。

一人では育てきれない人材を、共に育てる。

そして、育った人が次の人を育てる。

一人の成功が、そこで終わらない。

経験と記録が次の人へ渡り、また新しいリーダーが育つ。

そんな循環をつくることが、主宰者一人に依存しないチームにつながります。

次世代リーダーの育成に関するよくある質問

スクールやコミュニティ、オンラインサロン、協会などを運営していると、 「売上をつくれる人は出てきたのに、なぜ次のリーダーが育たないのだろう？」 「いつまで自分が人材育成を続けなければいけないのだろう？」 という悩みが出てくることがあります。

ここでは、コミュニティオーナーやスクール主宰者が、 自走するチームや次世代リーダーを育てる時に抱えやすい疑問について整理します。

コミュニティで次世代リーダーが育たないのはなぜですか？

コミュニティやスクールで次世代リーダーが育たない時、最初に見直したいのは、メンバー本人の能力や意欲だけではありません。実際には、「成果を出すための経験」は渡していても、「人を育てるための経験」が設計されていないことがよくあります。商品を販売する、講座を開催する、お客様へサービスを届ける、発信する。こうした経験は、自分で成果をつくれる人を育てるうえでは重要です。だけれども、それだけで「次の人を育てる力」が育つわけではありません。

人を育てるためには、誰かが止まった時にどこを見ればよいのか、答えを教えずにどう問いを渡すのか、相手の現在地に応じてどんな役割を渡すのか、といった視点が必要です。つまり、売れる人と育てられる人は、重なる部分はあっても同じ存在ではありません。次世代リーダー候補には、自分で成果を出すことに加えて、一人の新人の相談に乗る、小さな勉強会で話す、自分の成功や失敗を振り返って言語化する、誰かの成長プロセスを一緒に観察する、といった経験を少しずつ渡していく必要があります。

「もっと主体的になってほしい」「リーダーらしくなってほしい」と期待だけを置いても、本人は何を変えればよいのか分かりません。必要なのは、リーダーという曖昧な役割を、具体的な経験へ分解して渡すことです。主宰者の頭の中にある「こうなってほしい」を、本人が取り組める小さな役割に置き換える。その積み重ねが、主宰者だけに育成が集中する状態を変えていきます。

売上をつくれる優秀なメンバーがいるのに、なぜ右腕になってくれないのでしょうか？

売上をつくれる人が、そのまま右腕や次世代リーダーになるとは限りません。なぜなら、「自分が成果を出す力」と「チーム全体の成果をつくる力」は別の能力だからです。自分のお客様を集められる、自分の商品を売れる、自分の講座を開催できる。これは確かに大きな成長です。だけれども、右腕に必要なのは、自分の成果だけを見ることではなく、他のメンバーの現在地を見て「この人には今、何が必要なのだろう？」と考える視点です。

たとえば、自分なら一度説明されたら理解できることも、別の人は具体例がないと動けないかもしれません。自分なら挑戦できる場面でも、別の人は失敗への不安で止まるかもしれません。ここで「私はできたのだから、あなたもできるはず」と考えてしまうと、関わり方が一気に雑になります。右腕候補が必要としているのは、責任の重い仕事を増やされることではなく、一人の成長を見る経験、相手に合わせて関わり方を変える経験、自分の成功体験を分解して伝える経験です。

だからこそ、「この人は優秀だから右腕になってくれるはず」と考えるより、「右腕になるために、どんな経験がまだ足りていないだろう？」と問い直す方が本質に近づきます。右腕が育たない問題の多くは、本人の資質不足だけではなく、成果を出す経験と、他者を育てる経験が混ざったまま育成されていることにあります。右腕を育てたいなら、売上の次に見るべきは、他者の成長に視点を向けられるかどうかです。

スクールやコミュニティのメンバーを自走させるには、どう育成すればいいですか？

メンバーを自走させたい時に見直したいのが、主宰者が答えを出しすぎていないかという点です。もちろん、最初の段階では具体的に教える必要があります。だけれども、どの場面でも「こうしてください」「正解はこれです」と答えを渡し続けると、メンバーは問題が起きるたびに主宰者へ確認するようになります。その結果、人数は増えているのに質問も増え、育てれば育てるほど主宰者の仕事が減らない状態になりやすくなります。

自走する人を育てるには、答えの代わりに「判断するための材料」と「考えるための問い」を渡していくことが重要です。たとえば、「この企画で進めていいですか？」と聞かれた時に、すぐ良い悪いを伝えるのではなく、「今回届けたい相手は誰？」「その人は今どんなことで困っている？」「その根拠になるお客様の声はある？」「別案と比べた時に、何が違う？」と問い返していく。そうすることで、本人は自分で材料を集め、自分で仮説を持ち、自分の言葉で相談するようになります。

いたがきひまりさんの事例でも、約450件の顧客情報を「正解」として教えるのではなく、本人が悩みを発見するための研究材料として渡していました。これは、観察し、考え、判断する経験を育てる関わり方です。自走とは、「何もかも一人で抱え込む状態」ではありません。必要な時には相談しながらも、自分なりの考えを持って進める状態です。「質問しない人」を求めるのではなく、「考えたうえで質問できる人」を育てること。そこに、自走するチームづくりの本質があります。

次世代リーダー候補には、どんな仕事や役割から任せればいいですか？

次世代リーダー候補を育てる時、最初から「チーム全体を任せる」「新人育成を全部担当してもらう」と大きな役割を渡す必要はありません。むしろ、本人の現在地より大きすぎる役割を渡すと、自信を失ったり、「自分にはリーダーは向いていない」と感じたりする可能性があります。大切なのは、今できることより少しだけ視点が上がる経験を渡すことです。

たとえば、受講する側だった人なら、一部分だけ説明する役割を渡してみる。自分のお客様だけを担当している人なら、新しく入ったメンバー一人の質問を聞く役割を渡してみる。発信ができる人なら、「自分がどうやって発信テーマを考えているか」を他の人へ説明してもらう。こうして、少しずつ「自分ができる」から「誰かができるようにする」経験へ移していきます。重要なのは、役割の大きさよりも、本人の視点が一段広がるかどうかです。

そして、役割を渡して終わりにしないことも欠かせません。「何がうまくいった？」「相手はどこで止まった？」「自分が説明してみて気づいたことは？」「次は何を変える？」と振り返ることで、その経験が単なる担当業務ではなく、育成力へ変わっていきます。リーダー育成は、役職を与えることから始まるのではありません。見る範囲を少しずつ広げることから始まります。自分を見る、お客様を見る、一人のメンバーを見る、チームを見る。その階段を飛ばさずに上っていくことが、本当に人を育てられるリーダーを生み出します。

自分がいなくても回るコミュニティやスクールをつくるには何が必要ですか？

「自分がいなくても回るチームをつくりたい」と考えた時、業務分担やマニュアル整備は大切です。だけれども、それだけでは、決められた仕事をこなせる組織にはなっても、新しい問題が起きた時に自分たちで考え、次の人まで育てられる組織にはなりにくいことがあります。主宰者への依存を減らすために必要なのは、仕事を手放すことだけではなく、判断・研究・育成まで手渡していくことです。

たとえば、「講座を開催してください」と任せるだけなら業務移管です。一方で、「なぜこの講座がお客様に届いたのかを振り返る」「参加者がどこで止まっていたかを研究する」「次の講師へ伝える」「新人が開催できるようになるまでサポートする」ところまで任せると、経験そのものが次の人へ伝承されていきます。つまり、主宰者が持っていた暗黙知が、チーム全体の知恵へ変わっていくのです。

そのためには、主宰者自身の成功や失敗も感覚で終わらせずに記録することが重要です。どんな順番で成長したのか、何が転機になったのか、どんな問いや役割があったから前へ進めたのか。それが残っていれば、次のリーダー候補へ渡せる育成材料になります。そして最終的に目指したいのは、「自分の仕事を代わりにしてくれる人」を増やすことではありません。自分たちが受け取った経験を、さらに次の人へ手渡せる人を増やすことです。一人育ったら、その人がまた一人を育てる。その循環が生まれた時、主宰者一人の時間や能力に依存しないコミュニティへ変わり始めます。

まとめ｜あなたの右腕は「仕事ができる人」で終わっていませんか？

自分で成果を出せる。

仕事を任せられる。

お客様にも信頼されている。

そこまで育った人がチームにいるなら、

次に考えてみたいのは、

「この人は、次の誰かを育てられるだろうか？」

という問いです。

ひまりさんも、自分が成果を出すことだけで終わりませんでした。

自分の一年を振り返った。

成長のポイントを分解した。

次の人へ挑戦を渡した。

研究材料を渡した。

人前で教える経験も渡した。

その結果、

自分の成功が、次のリーダーを育てる材料へ変わっていきました。

あなたのチームにも、

もう「育ててもらう人」ではなく、

「次の人を育てる側」へ進める人がいるかもしれません。